热门：快消品零售营销老板
第一节如何对一线业务人员进行有效管理
由于其工作的特殊性，一线业务人员时常游离在企业营销管理者视线之外，对其的管理是很多营销管理者比较头疼的问题。管理太严会出现怠工、窝工的现象，而管理不严又会如脱缰的野马难以控制，偷懒耍滑、工作之中干其他兼职等问题层出不穷。如何有效管理这些一线业务人员，做到能放能收，提升销售的效能呢？李云龙是W市友好食品有限公司的销售总监，该企业主要从事固体饮料奶茶和液体饮料产品的生产和销售。作为一个从一线业务人员打拼起来的职业经理人，李云龙不仅对一线业务人员的工作情况非常熟悉，而且在对业务人员的管理上也很有一套。李云龙认为：“一线业务人员作为企业的基层人员，其主要工作是将公司意图和行动方案进行落地，管理者对其工作的核心要求是执行到位，并将市场问题进行及时和真实的进行反馈。因此，对于一线业务人员的管理必须围绕其核心工作来进行……”为了实现对一线业务人员的有效管理，李云龙的做法如下文所述。
1．掌握竞争对手的信息和短处
一个企业的发展，除了要了解大的宏观政策环境外，更要懂得行业的发展趋势，掌握竞争对手的相关信息，这是自身发展的前提。如果你无法做出评估，不了解竞争对手，那你拿什么去和竞争对手较量，赢得最后的竞争？竞争不可怕，可怕的是比较后找不到自己的优势，也不懂得取长补短。
　　(三)
对后现代主义的评价可从其积极的和消极的这两个方面来展开。　　一方面，后现代主义作为对西方现代主义的哲学反思，它对非理性、非基础、多元性、回归性的积极强调，有助于我们对西方现代文明、对该文明的以理性、基础、中心、进化为取向的单向度的片面的性质有所认识，有助于我们以一种更为前瞻、更为批判的观点看待人、社会、自然的本质及发展，并有望在批判西方文明中心说、在吸收东方文明的同时建立一种更为宏观的真正全球性、真正世界性的哲学文化理念。　　另一方面，显而易见，后现代主义又是一种矫枉过正的哲学文化思潮。它对理性、基础、中心、进化的彻底否定，它所运用的单一的“逆向思维”的方法，又使它以偏概全地从一个极端走向了另一个极端，是一种“深刻的片面”方式，即一种典型的“要么全部，要么全不”的法国式思想模式的体现。　　于是，后现代主义的出现以一种现代主义与反现代主义的冲突的方式凸显和突现了理性、基础、中心、进化与非理性、非基础、非中心、非进化之间的对立和矛盾。但实际上在二者之间看似不可调和的对立背后却隐含着深刻的同一。这是因为，从系统和结构的观点看，二者归根结底是系统、结构的稳态与非稳态、建构与解构、共时态与历时态、有序结构与随机涨落之间的关系。而耗散结构理论告诉我们，“非平衡是有序之源”，“秩序来自混乱”。故它们双方恰恰因其相反而又是相成的，因其相互否定而又恰恰成其相互肯定。　　故“异化与对象化走着同一条道路”(黑格尔)，“哪里有危险，哪里就有拯救”(荷尔德林)。也正是站在这一哲学的制高点上，我们就会得出，没有现代主义就没有后现代主义。反之亦然，没有后现代主义也就没有现代主义：现代主义要得以健全的发展，也必须以后现代主义的理论批判为其警示和借鉴。它同时也表明，在中西哲学文化关系上，这一辩证逻辑也同样是成立和适用的。中西哲学文化实际上是“你中有我，我中有你”的，二者之间从根本上说既不存在着一种非此即彼的选择，也不存在着一种孰优孰劣之争。这告诉我们，一方面中国文化必须向西方科技文明、西方的科学主义敞开自己的大门；但另一方面，在向西方人学习的同时我们又不能邯郸学步地丢掉为今天西方后现代主义者所苦苦寻觅的自己古老的人文主义文化传统。　　因此，后现代主义的出现不仅意味着西方哲学文化的一种自我深化、自我反思，而且也预示着中西文化二者之间的关系由其隔阂对立走向理解和沟通，预示着文化上的“万里长城”的坍塌瓦解、文化上的“原教旨主义”业将成为地球上绝迹的文化恐龙。故我们相信，人类现代化向后现代化的迅猛发展不仅带给人类的是资金、技术、资源、信息的共享，而且也必将使人类各种文化传统共存共荣，必将使人类文化跨越民族而走向真正的世界大同。
三、在区域中心城市开设办事处
如果企业已经初步发展起来了，有了职能部门，有了不同的岗位，这个时候如果企业想向外发展、想走出去，你就应该在公司所在地附近的大中城市开设一个办事处，是一个对外的、营销的、对接客户的窗口。不用多大地方，不用多少人，你的合作社、家庭农场或基地还是在原来的地方。我把它叫作区域中心城市，一般都是地级市，或者大一点的县级市也可以。在城市有了落脚点，招聘人才容易一些。如果说在区域中心城市开设一个办事处，你认为成本高，还有办法：一是可以在城市里找到合作伙伴，或者你的经销商，跟他们一起来办公省成本；二是现在很多地方都有中小企业创业园，或者电商产业园、企业孵化基地等，要求也不高，很多地方还可以免租金。
12.考勤

第2章​ 中国政治制度史的发展线索和基本趋势

中国有着数千年的文明传统，同其他国家相比，中国政治制度史的发展线索，突出表现在它的高度稳定、陈陈相因上面。当然，历代的政治制度屡有变易，但从总体来看，它的继承大于变革，因袭多于创新。大体上，中国政治制度史的发展线索，表现在以下五个方面：
1.高新技术企业的新战场：新三板与创业板
主板停摆的一年多时间内，新三板（全国中小企业股份转让系统的简称）异军突起，先是挣脱了区域限制，初成一地挂牌全国流通的格局，然后快速成了高新技术企业融资后备军的主要阵营。2013年，新三板正式扩容；2014年1月，首批266家公司集中挂牌。一时间，新三板从一个默默无闻的边缘化市场，一跃成为资本市场关注的焦点。而且，其挂牌企业数量甚至与中小板、创业板相当，引得无数中小企业蜂拥而入。 对高技术创新企业而言，全国市场与全国资本是一体两面的。技术驱动的标准化产品或方案，天生需要全国市场的大纵横，才能激发出技术与产品蕴藏的潜能。一个富有概念、富含潜能的创新企业，在滚动发展的蚕食模式下，再多的市场机会也会被众模仿者瓜分，原创者唯一的安慰，就是喝到了头啖汤。全国市场，需要全国的战略眼光与资源，而好的投资方，则两者皆具备。 而且，着眼未来的新三板大规划，也得以走出地方融资平台的小天地，成为真正意义上的全国一盘棋。与此同时，围绕市场的定位、市场体系建设、行政许可制度改革、投资者管理、投资者权益保护及监管协作等几方面规定的出台，则消除了其制度定位的不确定性。企业需求是缘起，资本投入是激发，而政策的明确与稳定，则是创新企业的适宜生态环境。 ◆企业高成长=技术张力+资本拉力+政策推力一家创新企业，就是一颗树苗。技术为根，扎得越深，树苗成长的势头愈强。有张力的技术，不再是简单地填补国内市场空白，这样的拿来主义无法生存了。善于发现新需求，用新技术去满足它，这才是技术张力的真正土壤。而资本呢？则是肥料。有的企业急于成长，猛施化肥，就像京东商城绑架资本，亏得有一个“中国最大电商+自有物流平台”的概念作保，否则，收益还不够付化肥的钱。资本的拉力，第一要促成创新企业的跨越式发展，第二要创造出吸引更多资本加盟的态势，造血功能强的资本，持续促进企业的高成长。政策只能做推力，挑选好种子，关键时候帮一把，打通产业引导资金、政策扶持与外来资源的对接窗口。 新三板，位于资本金字塔的底层，创业板是下一站，而沪深主板才是目的地。很多企业以为新三板容易上，实际上它也有自己的门槛。江苏常州的一家医药企业，主营业务为医药中间体，主导产品的市场前景看好，于是引起了一家南方大券商前来洽谈新三板挂牌。券商告诉该企业的刘总，只要股权结构清晰、经营合法规范、公司治理健全、业务明确并履行信息披露义务，都可以申请在新三板挂牌，依该企业目前的业绩数据和未来发展，挂牌成功可能性极大。但让刘总忐忑的是，中介费150万元，而且不打挂牌成功的保票，考虑到去年净利润才300万元左右，挂牌的成本高的优点吃不消。更让刘总犹豫不决的是，挂牌后，融资问题并没有完全解决。也就是说，一切的忙活，融资的可能性仅仅是增大了一点而已。　　 成功登陆新三板，公司将在企业知名度、治理结构、规范运营等方面受益良多，但若不能解决融资问题，挂牌也就是挣个面子，实际好处并不大，况且，这个面子的费用少则百万元，让人又爱又怕。怎么说呢，新三板做局的味道还是很浓，企业与资本对通还得靠政策的大树。一些善于包装、长于公关的新创企业，视新三板挂牌为资本通行证。要知道，特权意识，乃是斗志和雄心的最大敌人。在政策导向下，资本往往会放弃与实业的结合，而是放纵自己追逐虚假的繁荣。资本点火，企业做孔明灯，一盏盏飘摇在夜空中，煞是美丽。过不了多久，夜空就归于黑暗，那些趁着明亮多捞钱的主儿，满足了，而企业的命运只好归于沉沦。 ◆资本高回报=销售增长率×市场独占性×利润率创新企业想资本，又怕资本。资本进来之后，担心企业战略不再由自己做主，而是由着一帮贪婪的外行瞎指挥。没有资本介入，光靠企业自身的滚动发展，多少机会都会错过，辛辛苦苦一场，到头来还是勉强过活。资本圈鱼龙混杂，投机性资本，追逐自我利益高于促进企业增长，在企业界的名声不大好，而投资性资本，在资本高回报与企业高成长之间追求双赢，企业求之不得。 企业实际盈利能力与股价、市盈率的关系度，是衡量资本市场成熟度的重要标准。国内资本市场处在上升期，很多东西都还没有形成合理的套路，活跃度高，变化莫测，价值取向也不是太明确。这几年A股市场低迷，而创业板却在新春火得厉害。创业板指数再创历史新高，让投资界相信，创业板只是中场休息，牛市远未结束。他们为何如此看重目前盈利表现并不太好的创业板呢？有两个原因；第一，创业板符合国家新政策，创业板属于小市值大概念、轻资产高利润的公司；第二，大改革背景下的经济转型，是创业板牛市的核心因素。传统产业高增长的内外因都已不在，而以新兴产业为主的创业板公司，则成为资本追逐的主要对象。据统计，实体投入，二级市场投资，创业板的上市公司，在2013年当仁不让地成为资本关注的焦点。 投资创业板，就是投资中国的未来，是真实还是梦幻，谁也说不清。反正，投资大赚的人信心满满地招呼同伴加入下一轮狂潮，而收获不大的边缘投资者们，再一次受到感染与鼓舞。创业板，豪情逐浪高，真的能时时涨潮？冷静地分析一下数据，就会发现：创业板指数目前1400点对应的是60倍左右市盈率。2001年、2007年的上海证券交易所都是从60倍市盈率，一去不回头地迈入漫漫熊市路。谁也不敢说，创业板就不会走A股的旧路。适当降低财务标准的准入门槛，扩大上市供应量，将稀缺资源变成公众资源，使企业与投资者信息与责、权、力更加对等，创业板成就创业者的梦想，也就有了可能性。 创业板的上市企业，有了一定的市场规模，盈利模式也从概念落到实处。投资者若想收获资本高回报，就要关注企业在销售增长率、市场独占性和利润率上的做好乘法效应。销售增长率，取决于主导产品的竞争力。目标客户群体规模、购买能力，好比草原的开阔与否；而产品卖点、渠道效率与销售管理，则好比骏马奔驰的快慢。市场独占性，概念上要唯一，市场细分、目标客户特定需求和市场定位要持续统一，然后还要如实贯穿于4P营销组合中。小池塘的大鱼比大池塘中的小鱼，要活得滋润很多。利润率，对应的是品牌溢价能力、营销成本，企业经营活力的数据化外显。具体如图7-2所示。 图7-2资本高回报三要素 新三板、创业板的上市企业，切莫再重蹈主板市场的贪婪与崩溃的覆辙。回归创新与创业的正道，用创新思维来重组技术的应用价值。在国内市场，新比高重要，而这个新，也不再是从欧美日直接搬运到国内，更应该是全新地理解国内需求的断层与市场发展跨越。有用、好用，比单纯的先进更富有市场增长的内在潜力。技术研发，若是由市场敏锐与需求洞察的技术主管来领导，那是企业的幸运和客户的福分。而战略定位，除了营销技术的熟练与经营管理的扎实之外，还得有一颗躁动的心，一股不成事不罢休的二杆子精神，一腔造福于行业与社会的使命与激情。 
3.5具备时间管理的观念
3.5.1时间管理矩阵的定义时间管理理论：把时间按照紧迫性和重要性分成ABCD四类，形成时间管理的优先矩阵。如图3-7所示。图3-7时间管理优先矩阵时间管理矩阵重要性：与目标有关的活动，凡是有价值的有利于组织和个人目标实现的就是重要的事。时间管理矩阵紧急性：是指必须立即处理的事，急迫之事通常都显而易见，拖延不得；也可能较讨好、有趣却不一定很重要。A类事件紧急又重要，如有限期的计划、管理危机、安全事故、客户投诉等；B类事件不紧急但很重要，如公司战略形成、建立新型的人际关系、企业人才培养、学习新技能、保持身体健康等；C类事件不重要但很紧急，如接待不速之客、接电话、出席一些会议、写一些报告等；D类事件既不紧急又不重要，如看报纸、看电视连续剧、闲聊等。现实生活中，我们一般不可能是ABCD类中的一种，事实上是错综复杂的，可能对于ABCD类的事件的时间分配存在差异。普通人和高效能人士对事件的时间安排如图3-8至图3-10所示。图3-8普通人与高效能人士的时间安排图3-9普通人时间管理柏拉图图3-10高效能人士时间管理柏拉图3.5.2GTD时间管理GTD（GettingThingsDone），翻译过来就是“把事情做完”，是一个管理时间的方法。这个工具在时间管理的领域拥有极高的影响力，可以说是一个一整套方法工具的集合，属于时间管理的高级工具。其包含五个阶段：​ 收集阶段：填充工作篮收集阶段就是要帮助你把所有的工作量列出来，同时让你清楚“隧道的终点”在哪里。​ 处理阶段：清空工作篮清空工作篮并不是要去全部把事情做完，而是确定每一项工作的内容和实质，就是给每个任务打上标签，并判断出下一步的具体措施，我们要判断出哪些任务需要马上做？哪些任务需要延后处理？哪些任务需要委托别人？只有对所有的任务打上标签，才能有条不紊地处理。​ 管理阶段：建立好清单在处理阶段，我们对各个任务进行了判定，也就是打了标签，下面要对各种任务放入不同的清单系统里。一般有四种清单：愿望清单、等待清单、项目清单、执行清单。​ 检查阶段：回过头看看检查阶段非常重要，回过头看看，哪些任务完成了？哪些任务遇到困难了？任务进行到什么程度？哪些任务需要调整？检查可以优化的时间管理系统，进而提升工作效率。​ 行动阶段：选最佳方案执行就是按照行动清单和日历进行任务的处理，通常需要考虑环境、时间、精力及重要性。图3-11GTD时间管理方法3.5.3番茄工作法的掌握前面讲了时间矩阵优先安排，是对事件重要程度的看法和如何分配时间处理相应的事情。下面介绍如何管理时间，在有效的时间内有效率地工作，方法有多种，因人而异，番茄工作法就是一种简单易行的时间管理方法。​ 番茄工作法的定义番茄工作法，简单地说，就是把工作时间划分为多个番茄时间。一个番茄时间包含两个部分：25分钟的工作学习和5分钟的休息。工作学习时间专注工作学习，中途不允许做任何与该任务无关的事情，直到该25分钟结束，然后短暂休息5分钟。​ 番茄工作法的实施步骤STEP1：每天开始的时候规划要完成的几项任务，将任务逐项写在列表里（或记在软件的清单里）。STEP2：设定你的番茄钟（定时器、软件、闹钟等），时间是25分钟。STEP3：开始完成第一项任务，直到番茄钟响铃或提醒（25分钟到）。STEP4：停止工作，并在列表里该项任务后画个叉。STEP5：休息3~5分钟，活动、喝水等。STEP6：开始下一个番茄钟，继续该任务。一直循环下去，直到完成该任务，并在列表里将该任务划掉。每四个番茄钟后，休息25分钟。在某个番茄钟的过程里，如果突然想起要做什么事情，那么：第一，非得马上做的话，停止这个番茄钟并宣告它作废（哪怕还剩5分钟就结束了），去完成这件事情，之后再重新开始同一个番茄钟。第二，不是必须马上去做的话，在列表里该项任务后面标记一个逗号（表示打扰），并将这件事记在另一个列表里（比如叫“计划外事件”），然后接着完成这个番茄钟。表3-7番茄工作法实施表单日期：计划内任务重要今日计划目标分配番茄记录完成　　　○○○○○○□　　　○○○○○○□　　　○○○○○○□　　　○○○○○○□　计划外任务　　　○○○○○○□　　　○○○○○○□
理念的类型
理念首先是公司的自我定位。一旦这定位在内部得到认可，公司就能自信地对公众说：“我们是这样的，所以这很重要。”随之而来的品牌也不是辞藻的堆砌。优秀的理念就好比象棋中的关键一步，它具有能够扭转不利局面、将曾遥不可及的胜利收入囊中的力量。而理念的类型，根据不同的使用方法，可将其大致分为3类。（1）研究如何制定战略的HOW型理念，比如保时捷“不会坏的超级跑车”。（2）改变市场规则的CHANGE型理念，比如iPhone重新发明手机CHANGE型理念，顾名思义，就是指改变市场规则、市场及产品自身含义的理念。在伟大的战略来自理念。伟大理念发轫并主导战略。最伟大、最长久的公司骨子里有一种理念。比如IBM因发掘出“四海一家的解决之道”“智慧地球”这样史上最伟大的理念而基业长青。要成为王者，你必须有一个伟大的理念。理念向世界表明你的公司是有大使命的，而不是以竭尽所能赚钱为目标。优步最初围绕一个简单明了的问题创造了新品类——叫车服务经常很差。随着业务的发展，优步提出一个更大的问题：没有私家车，一个人怎样才能如期到达任何地方？由此，优步扩大了品类范围。优步必须让人们明白，这个问题能以一种新的、基于科技的方法“一键叫车”解决。问题即分化，问题即品类，问题即图腾。谁最好地提出了问题，谁最有希望赢得品类，谁最有希望成为图腾。理解用户的痛点，会让他们的大脑释放催产素，然后像你一样思考。一个伟大的理念会把人们喜爱的公司、产品和品类从人们暂且忍受的那些事物里分离出来，分而化之，分别为胜。
第三节从大到强的产品战略
M040从大到强的产品战略一：回归产品本质当一个企业成为行业第一、市场份额遥遥领先，甚至打着灯笼都看不到竞争对手的时候，企业的危机也在悄悄来临。企业大，出的麻烦也大。大企业的大麻烦来自何处？大企业的真正麻烦不是管理或文化问题，产品（或服务）的问题，才是大麻烦的根源。····或者是主导产品被新技术产品淘汰，如柯达胶卷；或者是产品没有跟上更新换代的步伐，如诺基亚在智能手机市场里已经落后苹果、三星、HTC等，市值缩水70%；或者是产品产业链（商业模式）没有跟上产品概念许诺的步伐，如比亚迪作为新能源汽车的领跑者，面临着尴尬境地，股票价格从2010年的86元/股跌至2011年9月份的20元/股。风光独占的阿里巴巴、淘宝网，也面临着B2B（阿里巴巴）业绩增长乏力、C2C（淘宝网）被新的垂直型B2C网站分流的局面。这家2010年前几乎就等于中国电子商务的企业，正在被新兴电子商务热点边缘化：垂直B2C、团购、移动互联网应用等。日常消费品里频繁出现产品质量事故的三鹿、双汇、蒙牛、味千拉面、达芬奇家具、丰田汽车召回、肯德基苏丹红事件等，大麻烦的根源也是产品。这些现象说明，从大到强不是一个自动的过程，大企业的大麻烦都是来自产品这个企业的根基出了问题。从大到强的产品战略必须按照长寿产品智造方法进行管理，特别是经营长寿产品的心智模式与战略方法，遵循长寿产品智造原则与规律，才能真正成为长寿产品。从大到强的产品战略，是回归产品本质的简单管理，即聚焦在构成产品销量的基础上：顾客（规模）、需求（动机）、购买力。需要定期从产品价值链、产业价值链两个宏观背景进行战略评估，对任何导致或可能导致产品生态环境灾变的诱因，要保持高度的警觉。大企业都是被自己打败。无法“跨越优秀，成就卓越”的企业，都是因为曾经引以为豪的成功产品被市场灾变所淘汰。大企业出现被市场淘汰的产品，根本原因是企业家的心智闭塞，即“心盲”——不听于外，不审于内。自恃强悍，外不理天下大势，内不思顺时而动，譬如盲人瞎马，夜半临池。外是指产业格局、产业趋势、新技术、新材料、新工艺等合力而成的产业大环境。不仅要关注行业集中度趋势、速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链包括国际产业价值链中的位置，这是“中国制造、内需转型”大背景下的企业都必须认真面对的问题。内是指企业经营信仰、品质追求、精益化管理等，始终将顾客权益放在企业利润考虑之前。只有坚定地站在顾客立场看待产品，才不会发生以任何企业内部的理由（成本、利润、管理等）漠视顾客权益的行为，否则迟早会出现损害顾客权益的重大产品事故。 丰田违反其管理原则，是出于企业利润的考虑，对存在潜在危险的轮胎没有及时召回。三鹿的三聚氰胺事件，也是如此。对优秀的自负，包括侥幸心理、逃避监管、操纵舆论的“能力幻觉”，是多么顽固而危害的心智陷阱。我们必须提醒企业：永远不要将公司的核心利益置于顾客权益之上。顾客权益包括但不限于顾客的基本利益（安全、真实）、顾客的自由选择权（360与QQ的强制卸载风波）、公共道德底线（如蒙牛雇佣网络公关公司的诽谤式舆论围剿）以及顾客的隐私权等，这些权益触及社会的道德规则。不要将把握机遇变成了习惯性投机、将侥幸逃过监管变成有组织地规避甚至操纵监管、接受“规则是为别人制定，自己是去打破规则”的所谓成功思维，最后在保护公司核心利益的单向度思维下走到社会规则与道德底线的对立面。漠视顾客权益，以自我利益为导向，这些野蛮生长的企业家心智，毒害优秀企业，使其不能走向卓越甚至夭折。去除心盲，由外至内，洞悉产业演变大势，兢兢业业、精益管理、品质进化，提高产品的性价比，是企业从大到强，做出长寿产品的根本之道。 M041从大到强的产品战略二：单品决胜、产品一致化风格大企业的产品竞争，是以品质对品质、以策略对策略、以创新对创新、以结构对结构，产品的竞争最终都会变成针尖对麦芒的一对一搏杀，谁才能最后胜出？纵观长寿企业的长寿产品，我们会发现一个突出的现象：单品决胜。就是说，行业顶级企业之间的产品较量，最后以规模化单品分出高低，这个现象在所有品类里都是一样的：食品：康师傅红烧牛肉面、大白兔奶糖、阿尔卑斯硬奶糖、德芙巧克力、费列罗巧克力等。饮料：王老吉、可口可乐、汇源100%橙汁、椰树椰汁、露露杏仁露等。白酒：茅台（飞天53度）、五粮液（52度）、二锅头（红星、牛栏山）等。奢侈品：LV包、万宝龙钢笔、劳力士金色款、雷达表。 做大产品规模可以采用策略化、创新化、结构化三类方法，不断制造产品新的增长点，但在大的基础上做强市场份额、盈利率双高产品，则必须有强势单品。只有强势单品才能聚焦顾客的品牌认可，降低产品营销成本，从而在销量放大的同时，降低营销费用的增长幅度，实现市场份额与产品盈利性的双增长。在产品做大规模之后，必须聚焦在做出优势单品（大品种战略）上，让这个单品及风格一致化的产品群，成为标杆性、符号性的产品。为此，企业必须围绕这个核心单品聚焦产品的全价值链资源，使该单品从原料、包装、制造、品质、设计、广告、推广、管理都形成一个完整性的战略领先体系，将竞争对手远远甩在身后。 中国啤酒的销量第一位置虽然被华润雪花夺得，但青岛在中高端产品上却赢回一局，这就是青岛纯生。青岛纯生2004年上市，2005年开始在重点城市运作，2006年基本实现全国化，是青岛品牌下销量最大、盈利率最高的单品，而且成为中国纯生品类销量最大的单品。中国第一支纯生产品是珠江纯生，在1998—2003年，珠江纯生一直是纯生品类的代表。由于珠江产能布局的缺陷，珠江纯生没有在一枝独秀的5年里成为全国性的强势单品。早期的青岛纯生，也采用了灰白色瓶标及尖颈标，与早期珠江纯生包装风格接近。2005年珠江纯生更换包装、产品多元化，推出了价格定位不同的多款产品，反而模糊了纯生核心单品的形象。青岛纯生在全国化后，借奥运之势，对青岛纯生进行了产品升级：瓶形、标贴、设计风格、容量等，顺利实现了从640ML过渡到500ML产品，不仅减少酒液成本近20%，而且成功地树立了新包装风格的主导地位。青岛纯生坚持了唯一性的产品风格策略，只是在容量规格上推出了小瓶、易拉罐包装的纯生产品。 图3-6珠江纯生、青岛纯生产品风格演变示意 雪花、百威、三得利、燕京等都推出纯生产品，都没有能够超越青岛纯生，青岛纯生为青岛赢回了中高端啤酒价格区间里的品牌地位。从这个案例可以看到，单品决胜必须单品聚焦，尤其要保证产品风格的一致化，不能随意改变多年积累而成的产品形象，即使要调整，也必须在风格一致性前提下微调与渐进。LOGO等品牌核心元素的审美风格，可以调整，但品牌核心识别及产品品相不可轻易改变，必须是在产品一致性形象下的审美微调与品质进化，海飞丝、飘柔、德芙等所有长寿产品，无不遵循这个规则。 图3-7百事可乐LOGO演化  从大到强的产品战略，单品制胜及产品风格一致化，是不可分割的两个要素。高手之间的胜负，往往就在1%的细节差异，这个1%的细节100%地体现在产品风格的一致性上。苹果从ipod开始形成的以白色（含白灰）为主、黑色为辅的产品风格，被iMac、iMacAir、iphone/iphone4、ipad/ipad2等系列产品所延续，形成强大的风格一致的产品群。反观索尼、三星、惠普、联想（含Thinkpad），在产品的风格一致性上缺乏统一与坚持。风格一致性做得不好的产品，产品线很长，看似庞大实则混乱，这种杂乱的产品线虽够深够大，但加起来都无法与苹果的一款单品抗衡，2011年ipad预计可出货6000万台（实销4450万台）。三星2011年新推出的银河（Galaxy）系列手机与平板电脑，产品品质、性价比有所提升，在产品风格一致性上也有所聚焦，正在成为对苹果手机及平板电脑最具挑战性的产品。三星GalaxyTab平板电脑2011年计划出货量150万台，还不到ipad的3%。没有强势单品，就谈不上强势产品。真正结构化的产品群，必然是围绕强势单品的结构化及风格一致化，这是强势产品修成正果的必由之路。  产品营销箴言 从大到强的产品战略，是回归产品本质与单品制胜。没有强势单品，就谈不上强势产品。真正结构化的产品群，必然是围绕强势单品的结构化及风格一致化，这是强势产品修成正果的必由之路。
导读
我热爱写作，曾经的文科学霸、作文范本，中学时代即以一篇穿越式科幻作文获政府环保征文优秀奖。大学时代开始习商，历经IT互联网、国际传媒等领域；2013年联袂创立“正略智囊云”创意联合体并出任首席创意官；2016年起涉足传统文化绝学自媒体创作；现担任中国某百强地产集团创意总监。本书的第二作者，安丽女士，也是我的夫人，从著名酒企“销冠级”金牌职业经理人到全国市场操盘手，后共创“正略智囊云”。历经18年的实战打磨，已为数百家企业提供品牌策划与营销咨询服务，我们自认为找到了一条文案出位、出彩、出凡的密道，也很乐于将之与众分享。本书集干货、重实战、塑系统，结合即兴创作为您一一答疑解惑。本书有四大版块：一是百炼成金的商业策略集与文案工具包，为文案创作找准立足之本；二是点石成金的品牌创意十二剑，全程剖析“自己会说话的好品牌”是怎样智造出来的；三是披沙成金的商业文案实战攻略，纵横策略、融汇方法、突破思维，提高文案创作实效性；四是传统文化篇将分享如何打通中华传统智略绝学与现代商业文案的“任督二脉”。著此书，旨在为如下三类朋友的工作事业提供助益：第一类从事策划或文案职业、希望技能快速进阶的朋友。目前市场上文案类读本以案例集居多，文案老手或可依葫芦画瓢进行二次创作，但对于普通文案，可能更需要解构优秀品牌和出彩文案背后的逻辑，让灵感迸发，从时灵时不灵的“六脉神剑”变成“智慧工厂”般的工序管理与稳定出品。 第二类是为数众多的中小创业者和小微企业主。很多创业者不论是在项目调研定位、撰写商业计划书阶段，还是在新品上市、整合推广阶段，都有策划和文案的需求，但限于预算未必能够聘请专业团队，往往选择自己动手。然而术业有专攻，缺乏系统性的文案创作力，可能会导致效率不高或效果打折。我们也希望为他们提供一本关于微策划、小文案的“类工具书”读本，参考本书的方法、结合已有的行业经验按图索骥，相信同样能写出品牌力和销售力俱备的精彩文案。第三类是电商、微商、自媒体营销人。个人社交化媒体的兴起，以及电子商务配套体系走向成熟，更多人实现低成本、零门槛创业，同时也为个人才华变现提供了新通路。海量创业大军很多可能并非科班出身，可再补充一些必要的营销策略与文案技能，力争从创业红海中打造出产品或个人品牌的差异化。
引子：小Q的烦恼
  
    
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