热门：快消品零售营销老板
第四章 业务布局：精品银行如何通过业务布局整合资源、扩大规模
导读金融业开放之后，各家银行纷纷跑马圈地、跨区域经营，本章分析了中小银行跨区域经营的八大运营模式，论述了跨区域经营出现的总部根据地的总行与分行建设问题，并对村镇银行建设与网点标准化建设进行了阐述。近年来，银行业金融机构一直在发展的快车道上行驶，中小银行作为其中的一支生力军正在前行。然而，宽松政策引发的热潮不会一直持续下去，中小银行的精品银行建设需要抓住此次得天独厚的机会，在此热潮下迅速崛起。
（二）外企的周五学习会
一般到了周五都是出差的同事回公司的时候，一般周五的下午都会举办一个周五学习会。目的，就是和部门的同事分享一下，自己这周访问供应商的结果，以及给供应商做风险评估的结果。一般我们会到顶楼找一个大点的会议室，这样大家就可以坐下来，聚精会神地聆听报告。一般都是SQE去展示自己所做的PPT，简单且尽量详细，然后大家会给一个评论。这种会议的好处就是大家都可以了解其他供应商的情况和所遇到的问题，这样就可以在自己今后的工作中去改进。其实，外企当中每个人都是一颗螺丝钉，所以互相学习是最经济和最有效的方法。我自己也从中学到了不少好东西。学习型组织，管理者的首要责任是指导和培养工程师。还有在生产过程中，边验证，边改进，边总结，边学习；另外，还要不停地学习新的技术和新的观念。例如，后来我在另一家企业的时候，我们的老板也采用了类似的方法。首先他把部门的每一项工作都写成程序文件，然后在小组里分工，每个人负责几个程序文件的更新和培训。每当有新的员工进来，自己内部就可以进行培训，因为只有自己做过，才最了解。这样不但提高了培训的效率，也节省了成本，真的是一个不可多得的好办法。
3.1.4 对物料齐套率的考核
汽车和家电这类企业，会提前几天在SRM下达送货单，要求供应商按送货单供货，然后对比实际送货和要货信息，自动计算准时交付率，如表3-1所示。表3-1PUS单发往：Duns#编号：×××供应商：上海××公司联系人：×××地址：×××电话：×××交货日期：××窗口时间：12:00-12:30卸货口：××交货地点：××收货联系人：××电话：××SGM计划跟踪人员：××电话：××承运商：××序号零件号零件名称交货数量实际数量包装数料箱数料箱号备注12有些企业的信息化管理能力不足，采购订单是在系统中发布的，一般一周一个订单，而提货计划是靠手工发送电子表格给供应商。这种情况下，供应商送货时只有采购订单号，例如1笔订单是1000件，计划要求供应商每天送200件，仓库只能在系统查该订单号是否存在，如果未该订单号而且数量未满则收货，根本没法进行供应商物料准时交付率考核，只能基于车间的停线记录，即由于供应商晚交付而造成的总装线停机。不要觉得只有小公司才会发生这样的事情，笔者辅导的一家年产值50亿元的国内上市企业，计划基本靠手工，对供应商准时交付率考核就流于形式。笔者帮他们分析数据还发现了一件有趣的事情，由于月底考核材料库存指标，有些前期安排的订单后面推迟了需求，但采购订单已经下达了，供应商会在月底未经计划人员的同意自行将零件交付，仓库也接收了，然后月底财务就付款了……由于公司太大，每日零件种类太多，依靠手工方式来监控是不可能的，必须上马SRM系统，要求供应商按照提货订单交付。家电行业的部件供应商可以分为：功能件如芯片类供应商；结构件如五金/注塑件供应商；包装材料供应商；紧固件供应商；原材料供应商。每类供应商的交付模式和交付率考核都不同。结构件和包装材料供应商统计这个指标比较容易，一般客户的订单上都写明了产品和交货期，直接按这个考核，只要采购量不超过模具产能，一般都是假定供应商有足够的产能供货，而且供应商一般都备有零件成品库存，或者按照总装计划生产，结构件生产只要供应商不出现批量质量问题，交付率是可控的。事实上，如果给国内家电企业配套的那些结构件和包装材料的供应商仓库看看，随便哪个物料号的周转天数都不会低于2周。紧固件一般都是批量采购，很少出现短缺情况，因此交付率指标并不重要。家电行业的金属板材等使用种类并不多，也是和厂家签年度合同、批量采购，缺货的概率不高。真正的难点是功能件，例如电机、芯片、电路板等，供应商往往有自己的品牌和知识产权，不能轻易更换供应商；制造设施投资也比较大，同时有很多的客户，如果多个客户同时下单，供应商在局部时间并不能按照制造商的需求供货。笔者服务过的一家美资半导体企业，客户包括索尼、西门子、格力等家电/电子企业，同时追踪客户订单交付率COTD，承诺订单交付率POTD和生产计划完成率FOTD，COTD通常只有60%~70%；POTD在80%~90%，FOTD在95%以上。对供应链计划部主要的考核指标是POTD，对工厂的考核指标是FOTD，COTD并不进行考核。每个产品都有一个生产期量，例如封装为4天、测试为6天。然后，为每个工厂设定了周产能。接到客户订单后，将订单分配到工厂，超过产能的订单推迟交付期，并反馈给客户。这有一个前提，半导体行业由于具备专有技术、设备投资又大，企业承诺的交期如果不能满足客户需求、客户职能等，客户通常会自己备一部分芯片安全库存。由于制造企业自己持有芯片安全库存，也很少对芯片企业进行交付率考核。
二、孟庆亮老师分享：医药行业的转型与机会
（一）上半年行业困境 时间：34:311.  ‌产品需求变化‌：标品市场需求下滑，创新产品和独家药品成为未来竞争焦点。2.  ‌人口老龄化‌：未来老龄化高潮将带来慢性病和亚健康市场的增长。3.  ‌产品价格分化‌：标品价格不断下降，创新药物和康养品需要有独特定价权。4.  ‌渠道冲击‌：电商和疫情冲击线下药店，药店进入下行调整期。5.  ‌私域运营‌：部分药店通过私域运营实现销售增长，但整体模式还不成熟。案例：医院、药店、诊所端标品销量下降，行业增速低于GDP。药店数量从70万家缩减至67万家，预计未来将关停至40万家。线上购药分流线下客流，仅1/6药店布局O2O或B2B。（二）下半年关键方向 时间：44:511.  ‌产品创新‌：开发创新产品和独家药品，满足市场新需求。 案例：老龄化加速（6亿46岁以上人口），康养服务+产品组合是趋势。从治疗转向预防与康养，如体重管理、慢病调理产品。2.  ‌渠道调整‌：优化线下药店渠道，探索私域运营等新模式。案例：东升天保堂，从原来传统的几千万，通过模式试点，做到了四个亿，实现高速成长。3.  ‌消费者精细化管理‌：通过精细化管理和服务，提升消费者粘性和复购率。案例：哈尔滨一家40多家药房的连锁店通过率先实施消费者的精细化管理，重点联合黄金单品，做私域管理，实现了去年五个亿的销售，相当于传统药房的十倍。该店的管理水平虽为初级，但由于先做了消费者的档案管理和精细化的服务，能够把好的产品卖出去。例如，一个由店长带两个店员操作的药房，店长去年收入达到136万，店员近60万，显示了精准服务消费者的巨大潜力。4.        ‌价格体系管理‌：稳定价格体系，避免低价竞争破坏价值链，确保创新产品的推广成功。5.        营销模式升级：需结合四R营销、服务营销、差异化营销等角度来运营私域运营案例‌哈尔滨药房案例‌：通过消费者精细化管理和私域运营，实现销售从四五千万增长到五个亿。店长年薪达136万。‌合法合规性‌：私域运营需要合法合规，避免违规操作带来的风险。
第六章渠道管理的重点：地推铺货
地推铺货，是任何面对巨大数量客户市场时的必然选择。是快消品行业的主要工作之一，当初为了让数量庞大的零售商们接受二维码付款，支付宝、微信等也做了大量的地推。看似地推很容易做，但是想要做好，其中的专业度还是有很大区别的。这些年我见到很多企业的铺货开展得如火如荼，但实际上成功的很少，主要原因是铺货工作的很多细节没有做到。
3.盈利模式就是会赚钱、久赚钱
盈利模式容易被神化，有人以为它是芝麻开门的咒语，金山银山任他搬。盈利模式，说得直白些，就是把产品或服务卖给谁，赚多少钱，能赚多久。盈利模式=赚钱方式，就这么简单。一家企业，在成立之前，就应该谋划好自己的盈利模式，正如一栋大楼在施工之前要有规划图纸那样。而我们的工业品企业呢？先建厂，再找市场，仿佛成了定规。先建厂，就是寻找圈地运动中的财富增值，这都是土地上涨带来的坐享症。工厂大建设，规模放卫星，成本制胜的看家本领，遭遇太多同路人，阳关大道成了独木桥。规模制造、成本领先和低价销售，唯一擅长的盈利模式，不灵光了，怎么办？ 工业品企业应该回到经营的原点。为什么要创办或继续经营这家企业？它带给客户的价值是什么？客户为什么要选择你而不是别家？没有你的存在，客户会失去什么？先别急着辩解，也不要自说自话。找一个你信任的行业外朋友，听听他的逆耳忠言，冷静地给自己照照镜子，就会发现幻想与现实之间的残酷落差。据说，人在照镜子时，模样要比真实的自己更好看一些，因为人会照着理想的自己，要求现实的自己配合。工业品企业的盈利模式，也会走上自我迷恋的迷途，总是拿着理想去涂抹现实，一丁点的优点，都会被放大。自己看自己，恐怕难以主动发现问题。盈利模式，到底有没有竞争力与续航力，该从战略定位、价值交付和营销系统三个角度，以平常心、用客户情，细加审视，客观对待，为自己的盈利模式找到一个从容生长的合适生态环境。 ◆战略定位的表层占位与深层错位定位，成了工作与生活的高频率用语，如人生定位、职业生涯定位。面对看似无限的选择可能性，找到自己最为合适的那一个，然后投入所有资源和精力，力图达到预先的设想，这就是企业的战略定位。战略定位，不能等同于企业发展规划。企业发展规划，是企业经营过程的考核标准，对内是绩效评估、人员奖罚任用和组织流程优化的凭据，对外是投资者信心、客户满意度和社会认同度的保障。而战略定位，则是企业发展规划的内在驱动力。战略定位，是内涵，决定企业发展战略规划的成败。发展规划，是外延，统辖企业各职能部门的执行力。 战略定位，是企业经营智慧的晴雨表。企业家的领导力，集中体现在战略定位上，把握住战略定位的大方向，就能领导企业走在持续发展的大路上。行得通，才能行得好，领导力直接影响执行力。诸葛亮式的企业家本领再大，也落得个鞠躬尽瘁死而后已的下场，终其一生也没有培养出几个像样的人才。执行力强，是诸葛亮的长项。而战略思维弱，则是导致蜀国劳民伤财的祸根。以攻为守，收复中原，诸葛亮错把个人理想当成国家的战略方针，文人掌权，中看不中用。战略定位莫学诸葛亮，而是要学刘备、曹操和孙权。他们懂得宣传与实干的差别，认得清周遭的环境压力与突破机会，更善于调动骨干人才的事业激情。最难能可贵的是，他们的愿景、口号识时务、有感召力，这促成了这三位事业经营的战略定位，成就其一方霸主的政治地位。 企业战略定位，分为表层占位与深层错位，表层占位是战略愿景，深层错位是经营思想。诸葛亮式的战略定位，表层占位缺少感召力，刘禅最想要的是玩乐，朝中大臣要的是安逸，而万民急需休养生息。讨伐曹贼，恢复中原，空洞的政治口号，得不到高层、中层与基层的支持，硬性动用自己的相父威权，蜀国上下给折腾得够呛。一个将才，被推上了帅才的位置，于人于己都是一场灾难。 企业战略的表层占位，要从行业演变轨迹、企业生命周期和愿景使命价值观这三个相互关联的经营要素进行匹配。（1）行业演变轨迹，定调企业战略的力度与速度。处在急剧转型期的行业，需要全新的战略定位替代现有的战略定位，急剧变化难免会带来阵痛，但若是秉持渐进式改良，就会得出模棱两可的战略定位，企业的未来便是温水煮蛙的安乐消亡。（2）企业生命周期，定性企业战略的轻重缓急。身处创业期的工业品企业，急于用即期业绩证明战略的正确性，牺牲市场持久发展换得的短暂成果，无疑会将企业带入低效的不归路。而成熟期的工业品企业，则过于抱持既往的战略思维定式。再创业的经营模式，也会被中和，改革成了不伦不类的改良，人心被折腾几次后，熟透了的企业，很快就成了烂柿子。(3）愿景使命价值观，是摆设还是内心的呼唤，这个取向极为重要。做企业，是在做实业，还是在做商业，这是企业战略走向的分水岭。实业心态的工业品企业，对客户、技术、创新有强烈的使命感。而商业心态的工业品企业，则只对短期回报等经营数字感兴趣，钱袋的饱与瘪，左右了他们的喜与乐。 战略的深层错位，比差异化营销来得更为彻底。差异化营销，属于一种竞争手段，瞄着竞争对手价值主张的弱项穷追猛打，最终赢得客户的购买与认同。可以说，差异化营销是客户心理战，营销战果是唯一的衡量标准。而战略的深层错位，则是企业主动选择的一种活法，它追随领导人的内心期望，有完整的愿景阐述与使命表达，也是企业全体成员的心灵鸡汤与行动纲领。对客户价值的别样理解，是战略深层错位的开始，进而到企业价值链的构建、对自我价值实现的持之以恒，成了企业运作的灵魂。战略的深层错位，就是企业对自我价值的真实理解与实践，它是企业活体的生命线。 ◆价值交付的客户满意与客户黏度发现价值、创造价值和交付价值，是企业存在的三个核心事工。发现价值，依靠战略的深层错位；创造价值，依赖组织流程的运作效率；交付价值，则是以客户为中心管理的必达使命。对于工业品企业来说，要发现价值的一双眼睛，左眼是客户价值领悟，右眼是需求趋势洞察。发现价值的活儿，消费品行业干的不赖，恐怕是缺少技术的缘故，因此他们对消费者格外用心。而工业品企业，拼规模、拼技术、拼投入、拼政策，很少有拼客户的，顶多是销售不济时拼命抢客户。创造价值，凭研发、凭工艺、凭质量管理，而只有为数不多的工业品企业，用客户体验来倒推产品与服务的定制。 到了价值交付，更是众多工业品企业的头痛事。顾前不顾后，造成了工业品企业重视生产制造，轻视前期的客户需求研究、中期的客户价值创造，以及后期的客户满意度维护，一辆大吨位的卡车，油箱和发动机皆小得惊人，又怎能驰骋呢？ 国内的工业品企业中，华为的价值交付体系是一个亮点。华为的“价值交付体系”包括研发、供应链、制造、品牌营销、销售与分销和客户服务，而华为由弱到强的进步历程，与这个价值交付体系密不可分。价值交付体系，是客户可以明确感受到的企业。（1）研发上，华为初期的研发能力，远不及爱立信与摩托罗拉。华为奋起直追，不断追加研发投入，从以生产销售人员为主导的企业，转身为全球研发人员比例达45%的科技型企业，专利数量甚至超过思科系统公司这个巨无霸。（2）供应链上，华为的订单履行周期长达20～25天，而国际电信设备制造商平均水平为10天左右。设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，成就了华为今天的全球领先地位。（3）制造成本上，以手机为例，华为拥有自己的芯片解决方案，且已覆盖高、中、低档三大领域，大幅减少其对台湾联发科技股份有限公司、高通公司和美国德州仪器公司的技术依赖，使产品供应链的主动权，得以掌握在自己手中，如此一来，制造成本的优势得到尽情发挥。（4）品牌营销上，华为进军海外市场之初，品牌影响力很小，低价、抄袭的坏名声如影相随。在美国，思科系统公司诉讼华为抄袭它的路由技术，华为凭借自己过硬的技术专利和法律诉讼应对，成功摆脱了思科系统公司的专利纠缠，为在发达国家市场的扩张奠定了品牌认同。如今，华为、中兴，是最不怕和欧美打专利官司的中国企业。5）销售上，华为“铁三角”销售团队，算是国内外响当当的业务开发与管理模式，无数工业品企业正争相效仿。6）客户服务，华为正成为服务型导向企业，客户服务体系会有进一步的完善。为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。成就客户，成就自己，研发与服务成为华为高飞的双翼。 价值交付体系的残缺不全、运作逻辑与秩序的错乱，说得好听些，有技术、有质量的工业品企业，那是“茶壶煮饺子，有货倒不出”。没有兑现给客户的价值，基本上被视作沉没成本，白白消耗了企业的有限资源。规模之争、成本之争、价值之争，渐渐退出历史舞台。产品、技术的单项竞争，早已转向以价值为中心的综合竞争，这正是价值交付体系大有作为的新时代。 豪车、名表、高档服装等奢侈品，价值交付系统从设计到实施，做得最讲究。这不是面子这么简单的问题，而是触及客户灵魂的价值渗透战，客户的梦想由品牌点亮。品牌从物化到精神化，带来的客户忠诚度与购买黏着度，怎么会不高呢？工业品企业的决策者们，请不要将奢侈品价值交付方式统统视作弄虚作假的把戏，未来的客户之争，正在于此。技术、生产、产品，都可以花钱买到，而客户价值交付系统成就的体验感与忠诚度，是无法花钱买到的，必须亲手栽下树苗，浇水施肥，呵护它一路长高。不做用心用功的好园丁，就培育不出客户忠诚度的大苗圃。 ◆营销系统的市场开发与营销开发盈利模式，以战略定位做势能，以营销系统挖潜能，战略与营销，两手抓两手都要硬。战略在行，营销外行，是工业品企业的通病。行业专家、技术大拿和生产能手这些角色在工业品企业一抓一大把。而营销专家、服务高手和猎手就不太容易寻见。对看得见的东西痴迷，对看不见的事物排斥，或许是内在的原因。行业有人脉、技术有研发、生产有章法，蜀道再难，终有人行之路。而客户体验、客户评价、客户终生价值，尽是些外行瞎嚷嚷的无聊事，装作听一下就行了，何苦动真格的呢？ 工业品企业的营销落后，体现在意识、技术和系统三个层面。意识上，技术派喜欢确定性，中意看得见摸得着的，对虚头巴脑的营销颇有些心理障碍，认为花心思研究客户，还不如踏踏实实搞好技术和生产，否则，企业就会走上邪道。技术上，理工科思维主导的工业品企业，心理、艺术、社会和习俗这些对他们来说都是陌生的字眼，从高中开始就从他们的知识库中消失，而捡起来确实有困难。系统上，销售人员跑单帮，研发人员宅一族，其他职能部门也是按章行事，没有问题时，大家较少聚到一起研究市场、分析客户、比较价值。工业品企业的营销系统，可以简明地落实到市场开发与营销开发两个板块上。市场开发，就是赌明天的市场，从2~3年后的市场机会，由外而内地构建自己的企业经营价值链。营销开发，则是博今天的市场，积蓄已久的产品实力、营销功夫与服务能力，必须要展现。市场开发，是重要而不紧急的战略事项，而营销开发，则是重要而又紧急的战术任务。这么说吧，没有多少管理层会因为战略事项不给力，然后降职或走人的，而因为战术任务差强人意吃苦头的，比比皆是。两件事情的成败命运如此悬殊，那就全身心投入营销开发，出成绩相对容易，公司与自己皆大欢喜，何乐而不为？苦心付出，弄不好还耽误业绩，市场开发，就先空谈着，何必动真呢？本来就脆弱的营销系统，又被这种做法给耽搁了。
二、资本到底是个什么鸟
资本有很多种表现形式，最主要的是投资基金。什么叫投资基金？一小帮自认为会赚钱的人，拉一大帮有钱人出钱，然后找项目、投资、赚钱、分钱，就叫投资基金。在更短时间内，赚更多的钱，是所有资本的共同追求。资本的所有活动也都是围绕金钱展开的，金钱以外的因素考虑得比较少。说白了，资本就是凑钱、赚钱、分钱的游戏。这样的目的和游戏规则，决定了资本的性质和特点：第一，基本躲在幕后。企业家在资金不足时，寻求资本支持。投资人通过提供资本参与分配，同时获得一定的的经营话语权。企业家是干活的，投资人是出钱的。一个在台前，一个在幕后，两者社会分工天然不同。有一部分人，自己不做事，专门怂恿别人去做事，这就是资本。网上流传这么一个段子：一只狐狸在悬崖上的墓碑上写着：“你不跳下去，怎么知道自己是一只翱翔于天空的雄鹰。”所以每天都有鸡跳下去摔死，而狐狸每天都能吃到鸡。资本就是那只狐狸。资本的性质决定了，指望他替你干活儿，是不现实的。生产的问题，销售的问题，技术的问题，都别指望他替你解决。投资人会对企业经营指手画脚，但具体事情还是要靠企业自己来做。第二，从来多头下注。网上还有一个讽刺“风投”的段子：古代有一小姐，遇到一个上京赶考的穷书生避雨，发现其很有才华后以身相许，次日小姐垂泪送书生：“君若高中，莫负妾身！”书生发誓后走了。小姐让丫环把书生的名字记录在册，丫头说：“这已经是第五十个书生了！”小姐说：“没办法，总有一个会真的考上的。”机会导向、多头下注，是资本的特性。他要不断地选择项目，也要不断地退出。只有退出，才能套现，实现自身的价值。对于企业家来说，实业就是他事业的全部。对于投资家来说，再好的项目也只是他事业的一部分。对于实业来说，指望资本一心一意待他，这是不现实的。第三，不会从一而终。孙强是著名投资家。他曾在美国华平投资集团工作20年。后来，他创办黑土地集团，转身做实业。有记者问他，做投资人和做企业家最大的不同是什么？他说，最大的区别，就是投资人有选择，企业家没有选择。投资人看这个企业不好了，可以选择退出，还有其他项目来赚钱，但企业家没选择。企业是他的唯一资产、命根子，放弃它，就等于放弃一切了。投资者可以选择是追加投资还是不投，企业家没有选择。逐利是资本的本性，不断地退出、套现是他最基本的活法，周期性运作是他最基本的特点。虽然收益分配模式不同，但都受时间因素的制约。资本都是一把一利索。实业都是打算玩一辈子甚至几辈子的，所谓“基业长青、百年老店”。没有任何一家公司，在创办的时候，就设定好关门的日期。“公司无限大”和“公司万年长”，是所有公司的梦想。资本是玩一阵子的，实业是玩一辈子的。对于实业来说，指望资本长相厮守，也是不现实的。
三、企业平台资源划分的方法
企业的资源有很多方面，与实现战略目标直接相关资源主要包括两个方面：财务资源和人力资源。我们重点谈这两方面的战略资源划分。（1）人力资源的划分。人力资源就是企业平台所拥有的人才队伍及其人才和未来要发展的业务之间的匹配程度。人力资源的多少和人力资源与业务匹配程度高低，将在很大程度上影响业务发展的趋势和发展速度。企业平台战略人力资源划分包括三个方面的内容：第一，为各个战略岗位分配现有的管理和技术人才，其中重点是相关业务领军人物的配置。第二，对企业平台战略实施中缺少的人才进行外部招聘。一方面，及时提供战略实施需要的人才；另一方面，适时增加企业的人才储备。第三，在企业平台战略实施过程中，保持对各阿米巴单元战略执行和人力资源状况的跟踪，及时调整企业平台各阿米巴组织人力资源的配置。企业平台人力资源划分的重点，是详细考虑企业平台战略和经营模式对人力资源的需求，包括所要求的人数、人员所应拥有的技能和水平等。具体配置时需要从人力资源的构成、招聘、培训三方面考虑。在招聘和选聘时，需与组织的战略方向和所经历的变革强度结合起来。如果经营模式变革不大，则可以大量使用现有员工或经过培训后使用。反之，经营模式变革越大，则越应吸收新人加入。（2）财务资源的划分。财务资源就是企业所拥有的现金，未来可预期的利润、未来可以获得的债权或股权融资等。财务资源一般用于企业内部技术改造投入，增加流动资金或者用于并购相关企业时的现金支出。财务资源是支撑企业平台发展的关键资源。企业平台一般采用预算的方法来分配各种资金资源。而预算是一种通过财务指标或数量指标来显示企业目标、战略的文件。通常采用以下几种预算方式：第一，零基预算。它不是根据上年度的预算编制，而是将一切经营活动都从彻底的成本-效益分析开始，以防止预算无效。第二，规划预算。它是按规划项目而非职能来分配资源。规划预算的期限较长，常与项目规划期同步，以便直接考察一项规划对资源的需求和成效。第三，灵活预算。它允许费用随产出指标而变动，有助于克服“预算游戏”及增加预算的灵活性。第四，产品生命周期预算。在产品的不同生命周期中有着对资金的不同需求，而且各阶段的资金需求有不同的费用项目。这时产品生命周期预算就根据不同阶段的特征来编制各项资金的支出计划及原则。在企业平台资金的分配中，应该分配遵循两项基本原则：一是根据各阿米巴单元、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用。二是努力开发资金在各阿米巴单元的潜在协同功能。
（二）选择过程中的常见“避坑”要点
1、投资回报的多维考量代理商合作的核心是“挣钱”，但挣钱不仅限于价差，还包括现金流（如厂家提供账期支持）、关联销售（通过代理A产品带动B产品销售）、品牌增值（提升代理商自身形象）等。例如，大品牌代理商虽毛利率低，但可通过高周转、关联销售实现整体盈利。2、避免“客大欺主”对规模过大的代理商需保持警惕，避免其利用市场份额反控厂家。例如，某代理商通过低价串货快速扩大规模后，可能要求厂家给予更高返利或独家政策，导致厂家被动。（三）厂家的优势展现与筹码厂家需要把自己的优势表达出来，而不是被经销商牵着鼻子走。厂家可以展现的多种筹码，包括：品牌形象、市场推广、产品质量、售后服务、员工专业度等。
二、生命周期理财
本书中的生命周期理财，主要结合企业生命周期和个人金融生命周期，从初创期、扩张期、成熟期、退出期几个角度来写企业老板在企业和家庭方面的理财，并就财产转移提出了一些问题，以帮企业老板更好地思考、判断。本书章节分布如下图所示。本书章节分布示意图推荐序一：规划的意义初识Michael（作者英文名）是两年前的一次活动上，曾经的财务会计经历使我们很快有了共同的话题，印象极深的是Michael当时对我提出的一个问题：“你的家庭愿景是什么？”看似简单的问题我张张嘴竟回答不出。一年前在Michael的自我领导力沙龙上，我对这个问题仍然没有理出思路。作为非企业主群体，个人更多考虑的是职业发展方向，对后代也多从教育就业方向去要求。那么，家庭愿景真的那么重要吗？带着这个思考我开始复盘我的家庭成长。如果在我的父辈时就明确家庭成员的共同愿景，父辈的基础加上我们这一代的努力，就会更早在孩子少年时树立清晰的价值观，明确努力方向。我想就不会出现我30多岁开始转型，儿子今年也17岁了，还尚不明晰自己要什么......由于工作关系（股份制银行私人银行部管理工作），接触的客户大多是企业主，其中不乏家底深厚的实业家。我发现一个奇怪的现象，大陆的企业家二代独子多，但让孩子继承自己事业的占比很小，大多会选择让孩子出国读书、移民，或回国从事金融、投资、医疗、律师等专业工作。究其原因，据我观察有这几个：（1）国内高净值人士基本为第一代白手起家的实业家，凭借30多年中国经济高速发展中信息、特殊资源、国内爆发式的市场需求、廉价劳动力等因素借势而起，随着市场越来约规范，原来的机会具有很大的不确定性，无法传承。（2）企业家个人在过程中深谙其中创业之艰难，及国家法制健全过程中可能遇到的困惑，守富意愿强烈，对下一大更看重安全感、生活安逸度的考量。（3）企业家在创业之初，大多抱着“摸着石头过河”，“黑猫白猫抓住老鼠就是好猫”等理念，缺乏对企业的长远规划，企业管理较为粗放，当市场、政策有变动时的转型带着更多顺势而为的冲动，目标感不明确，投资较为盲目。而大多数后代自小很少参与父辈的事业，从国外学习到的新的管理理念无法与父辈沟通或落地困难，导致在经营方式和战略上无法相互适应、理解，造成两代人理念上沟通困难，无法实现有效传承。据调查，大陆的民营企业平均生存周期只有五年七个月，如何使企业永续经营，怎样有效传承给后代，如何或什么时候开始培养接班人，怎样避免富不过三代的宿命......成为大多数中小企业主的共同问题。因此，规划，无论人生规划还是财务规划，从个人职业发展、家庭成员趋同一致的价值观目标的形成、企业的永续经营等方面都具有重要的意义。非常感谢Michael，将自身三代的企业传承经验及多年从事财经咨询、财务顾问的实践经验倾囊而出，以大陆20多年的成功经商经历，坚持梦想并逐步践行，将实践与理论高度结合，为我们写出了这么一本深入浅出、颇有“实战”意义的工具书，相信可以为私营企业主困惑的问题提供思路和解决方案，也同时为我这样的专业人员的职业发展和明确家庭共同目标提供更多思路和思考。焦岚2016年6月10日感谢感谢我的父母亲。我的很多经商憧憬，源于我小时候时常到父亲的办公室玩、跟随父亲到各个工地巡查而潜移默化得来。我的母亲在我们五个孩子的成长过程中，也不辞辛劳地不断安排各种“体验”活动，让我们去探索和发觉；从音乐、画画、语言、旅行到游泳、足球、高尔夫等，这些都带给我们以生活技能的体验和学习，进而提升了我的自我认同感和自信心。感谢我的太太Kristine和两个孩子Ming与Jordan。他们三位让我体验了身为丈夫、父亲、事业合作伙伴的感受，并在我的人生中有各种不同的意义。感谢“车小莉”，她的推荐让我在与SAP合作的几个活动里认识了也是写书人的“张进”，进而把我推荐给“博瑞森”，才有今天这本书的出版，也使我完成了我这一人生阶段的使命和目标。
一、开局：创新并不传奇
1997年，曾经贩过鞭炮、倒过外烟、办过预制厂、开过饭店、搞过货运、造过塑料瓶的漯河草根商人陈松富在医院输液时，听到医生说葡萄糖可以补充营养和体力，像发现了新大陆似的立即从病床上站起来，跑到商场买了几袋葡萄糖粉，再买来矿泉水勾兑，和妻子祁翠娟一起搞起了“科研”。那时，他们家里摆满了装着上百种果汁的瓶瓶罐罐，1997年4月12日，一种全新的饮品——澳的利葡萄糖果味饮料研制成功了。中国民营企业成功的起源都是平淡无奇的。20世纪80、90年代的机遇属于这一帮有想法的人，只要敢干实干成事的概率确实偏高。刘永好兄弟养鹌鹑、任正非倒弄香港的通信设备、柳传志在中关村倒卖电子元器件、李书福敲打汽车、俞敏洪走穴做家教都是同一个故事版本的逻辑。虽然，论影响力澳的利陈松富比之这几位江湖大佬不在同一个等量级，无法相提并论同日而语，但是对于普通人，陈氏夫妇白手起家，修成亿万富翁的最终结局不免让天下凡人艳羡。
十二、IPD对员工能力提出了什么新要求？
公司采用这种新的新产品开发方法的同时，也就意味着必须对几个重要方面进行仔细地检查。在使用规范的新产品开发流程方面，公司必须与以前非结构化的新产品开发习惯彻底决裂，以前习惯的特点是研发中“放任自由”、“散兵游勇”，流程无法重复使用，没有指标，没有完整的文档，依赖于研发“英雄”在现场对发布的不成熟产品提供支持。在基于事实的快速决策方面，公司必须认识到了解和满足最新市场需求在新产品开发中的牵引力量，以及需求的变化可能更快的事实。在各管理层处于基于项目的组织下，以跨职能部门的虚拟团队进行运作方面，公司必须开始培养一种新型的职能部门专家。他们必须在跨职能领域高度合作的环境下进行运作，并依赖他们在本职能部门的特长，在跨职能部门的团队中充分发挥在本领域的技能，合理地代表本职能部门的利益。公司还必须研究自己的激励机制，看现有的行为激励计划是强调鼓励个人英雄主义还是整个团队的成绩，以及是否需要对绩效目标设定和考评体系进行更新，来适应对跨职能部门工作的考核。在执行基于项目的业务管理模型方面，公司必须对职能部门管理层一贯的关注重点进行改造，由针对某个新产品开发项目对其职能部门直接进行管理和监控转变到新一级的管理，关注于培养和训练本职能部门员工的能力和本部门整体业务水平的提升，明确和认可自己的职责，尽量向基于团队的管理方式调整靠拢。“端到端”的项目经理往往是缺乏的，因此企业要采用IPD管理模式，比如华为技术公司，以人力资源部门为组织单位，建立公司资源池的形式，有计划地培育“端到端”的PDT经理，因为他类似一个小公司的总经理，而不再仅仅是管理那个研发体系内部技术实现的项目经理了，对PDT经理要求更高了。这些方面的大部分需要通过一个针对IPD的业务管理体系来确保集成新产品开发中的“集成”部分的责任得到妥善承担，合适分配，正确地执行和公正的回报。
  
    
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