热门：快消品零售营销老板
4.专业解读“近视眼”
夏莲是Q药店的店员，一天，一个小伙进店问：“有没有治疗近视眼的药？”夏莲被这句话问住了，但转念想了一下说：“要不这样，你买点菊花茶泡泡喝！”年轻人说：“那算了吧！”然后悄悄地走了。小伙子走后，夏莲倒是开始“钻研”了，这“近视眼”到底有没有什么药是可以治好的呢？我们店里面这么多药，就没有一个能治这病的？“近视眼”到底是咋回事？其实，说到近视，是我们药店人遇到的非常多的情形，但是，同事们却对近视这一疾病的了解并不全面。眼睛形成近视到底有哪些原因呢？要清楚解答与销售产品，还是需要先来认识一下眼部的屈光。我们的眼球是一个精密而复杂的屈光体系，看东西时，从外界物体来的光线，通过眼的屈光系统屈折后，能使光线聚焦成像，这种作用被称为眼的屈光作用。眼球的屈光系统包括：角膜、房水、晶状体和玻璃体。其中角膜和晶状体起着主要作用。我们通常所说的近视眼，是指在眼球不用调节时，平行光线通过眼的屈光作用后，在视网膜的前方聚成焦点，而在视网膜上形成模糊的物像。那种感觉就好像隔了一层雾一样，真是像雨像雾又像风。多数“可怜”的近视同胞们是因后天用眼不卫生所致，也有一些是先天遗传的，核性白内障早期与糖尿病者的晶状体屈光力增加或调节痉挛，也能引起屈光性近视眼。一般来说，近视的临床表现顾名思义，视力减退，看远物模糊，看近物清楚是其特征。另外，近视患者容易出现眼肌性疲劳，特别是高度近视者，可伴有外斜视。从治疗上来看，佩戴屈光度低且视力好的凹球镜，提高视力解除疲劳症状是治疗真性近视的基本方法。当然医院也有一些手术，包括这些年较“流行”的激光手术。但从根本上来说，近视并不能治好，即使是手术也只是通过改变眼球自身的屈光系统来达到矫正的目的。在这里需要特别提出的是假性近视，假性近视是因睫状肌痉挛，晶状体变凸，屈光力增加所致，通过调整阅读时间，做眼保健操、针灸、理疗与休息等，是可以使视力恢复正常的，这种假性近视是禁忌佩戴凹球镜的。鉴别需要到医院由专业人员进行散瞳验光等。因此，我们在门店接待近视顾客时，需要注意这些：（1）眼药水的专业建议。缓解眼部疲劳的眼药水并不能治疗真性近视，只能帮助假性近视者恢复。（2）激光手术后患者。现在到医院做眼部激光手术的近视患者也较多，术后患者会使用一些滴眼液，如玻璃酸钠滴眼液、牛磺酸滴眼液等。（3）眼部护理产品。一些门店有眼部护理液销售，是可以推荐给近视患者的，另外，一些门店还有眼部按摩器等产品，也是可挖掘的潜力点。（4）眼镜类产品。有些药店也卖眼镜，其中包括隐形眼镜，只要商圈合适，也是可以尝试的。（5）注意用眼卫生提醒。建议顾客平时阅读距离应保持在30~35cm，看书时间不宜过长，特别是现在很多人看手机、电脑与电视，时间也不宜过长，且不应在光线暗的地方看。平时不要躺着看书，不要在晃动的车厢内或走路时看书。要注意每隔一段时间休息一下眼睛，多看绿色植物，常做眼保健操等。对于糖尿病患者应建议其常做眼部检查。（6）保养建议。平时用一些菊花（散风清热，平肝明目，清热解毒）、枸杞子（滋补肝肾，益精明目）泡茶喝是有益的，但并不能治疗真性近视。我们在接待近视眼患者时，需要懂得的是，虽然并不能以药物治疗好近视眼，但是却可以帮助顾客解决“围近视”问题。同时，我们也要给予更多的预防或者是防止度数加深的用眼提示，包括提醒我们自己。
6.瑾秀珠宝：和田玉熊市逆袭，经营半年，月流水破百万元
6.瑾秀珠宝：和田玉熊市逆袭，经营半年，月流水破百万元我叫赵宇坤，是一名海归，和田玉品牌瑾秀珠宝的创始人。瑾是美玉，秀是气质。瑾秀的业务是提供超值美玉，瑾秀的理念是传播秀外慧中的和田玉文化。2014年，受国内政治风向的转变和玉器主产地的地缘因素影响，和田玉产业进入了真正的寒冬，很多经营和田玉的中小企业都因此而关门。瑾秀珠宝却因质量可靠、性价比高、服务周到、善于开拓新渠道等因素逆势而上。瑾秀珠宝以微商渠道为主，短短6个月时间做到月流水破百万元。一、产品选型时的三点考虑做微商，产品选型非常重要，也就是说，从一开始，你就要想好你要卖什么，如果方向错了，失败的可能性就会很大。我为什么会选择和田玉呢，有如下几点考虑。第一，潜在客户资源。既然做微商，第一批种子用户肯定是要从自己的现有人脉资源中去挖掘的。虽然我在国内朋友较少，但是因为家族的关系、求学的经历及第一次创业的经历，我的“朋友圈”普遍属于高消费人群，因此选择了以客单价而非销量为首要考虑因素。第二，供应链。我的家乡新疆是和田玉主产地，家里早年投资了一个年产5吨的和田玉矿，家族里很多人经营和田玉实体多年，可以充分保障供应链的稳定。时下比较火的母婴、土特产、面膜等，我不懂这些行业，所以无法触及产业链的上游，会导致产品利润率不足和供应链不稳定。第三，大形势。大形势方面，经过分析，传统和田玉行业主要依赖商务送礼和旅游产业推动，2014年政治风向的转变和新疆当地稳定性等问题导致和田玉市场进入调整期，这正是我们进入这个行业最佳的契机，我们放弃商务送礼和旅游购物这两方面需求，主做个人爱好和私人送礼这两方面需求，通过公众号的文章持续更新和田玉知识，培养客户爱好，通过精准产品定价和优化服务体验满足私人送礼需求。经过一个月的备货和线下体验中心筹备，我们的和田玉产品线于2014年7月正式启动运营，首月销售额23万元，2014年12月销售额突破百万元。这个看似令人满意的成绩，却经过多次试错和微转型。二、犯过的三个错误（一）第一个错误：客户群体定位不准产品定位是电商、微商成功的起点，失之毫厘，差之千里。做代理的微商可能体会不太深刻，代理品牌的定位是固定的，不需要微商们自己去调整。而自己独立做产品的微商们，对此应该深有体会，产品定位并非靠前期的数据分析可以准确完成的，而是要在试错中不断调整。创业之初，为了与传统玉器行业暴利、昂贵、奢侈等特性区分开，我们定位中低端市场，以价格为卖点，但是客单价与目标客户不匹配。有一次，一位客户看上了一块平安无事牌，都准备付款了，我们告之这款价格2980元后，她反而决定不买了：“这么便宜不会是假的吧？”这是她当时的反应，很明显我们的产品的市场定位与周边客户的需求不符。而且这对二次传播也不利，因为客户不会愿意在朋友圈里转发一家以便宜为卖点的和田玉广告，这无疑是在告诉朋友自己是贪便宜的人。发现这个问题后我们调整了产品选型策略，拓展中高端市场，提升品质的同时适当降低毛利率，将卖点变为会升值的和田玉。（二）第二个错误：产品定价不准在产品上线初期定价一定要精准，如果摸不清准确的定价方式，那就往低定，买涨不买跌是客户永远不变的心态，尤其是高客单价产品。这批中高端的客户群体，虽然能够承受比较高价格的产品，但是接触和田玉多年，通常也会注重性价比。定低了可以涨价，以前没购买的客户因为怕过几天还涨，可能会下手；定高了再降价，新客户不一定会买账，老客户一定会找麻烦，而且会永远流失这些老客户。在经历了第一个客户定位不准确的坑后，我们刚巧又跌入了产品定价不准的坑，这次我们定价偏高，让不少潜在客户流失，但是又不敢降价，着实难受。最终我们设计了价格采集机制，每个月会去商场、珠宝城等线下实体采集同类产品价格，最终将价格定位为商场售价的五分之一、珠宝城售价的三分之一左右。这样有了对比，客户购买了我们的产品后，我们也会建议他去比价，如果任何地方发现比我们价格低的产品，把它买下来然后拿给我们看，我们可以立刻退货。这种定价机制建立了我们在客户心中的信任。（三）第三个错误：盲目扩张前四个月我们经历了过山车般的体验，首月销售额23万元，第二个月销售额40万元，第三个月70万元，按照这个增长率业务破百万元就在下个月，因此我在第三个月扩充了销售团队，装修了展厅，并且囤积了大量的高端产品，将流动资金全部押入，第四个月我们销售额只有10万，第五个月也只有20万，利润远不足以覆盖我们的运营成本。我们忽略了市场周期，10月份是珠宝行业最淡的季节，经历了8月、9月两个月的中秋节、母亲节和十一长假，客户的消费基本透支，所以10月和11月珠宝行业正式进入淡季。有了这次经历我们体会到，在扩张上，微商一定要谨慎为之。因为微商吃的是人情饭，这种模式本身就不具备完全复制性。我卖得好，将同样的方式培训给销售人员，他不一定能卖出去东西，因为我们的朋友圈人群、个人性格都不一样。因此作为微商，销售端只能以自己为核心，如果要扩充团队，也应该以产品和营销为首。最后我们还发现一个致命的问题，这个问题如果不及时解决，可能会直接导致我们的业务夭折。那两个月销售额的下滑，一方面是因为行业淡季，另一方面是因为朋友资源的消费饱和。玉器的重复购买周期本来就很长，我们只是单一地通过朋友圈去营销，那么朋友们都消费过了，新客户又没跟上，销售额必然下滑。经过这次打击，我们迅速裁撤销售团队，集中资金在12月初筹办了线下的品牌发布会和品鉴会，聚集人气，加上圣诞节和元旦的接踵而至，12月销售额105万元，总算天无绝人之路。三、获取流量的五个步骤我们在前期的流量主要依靠朋友圈转发和微博转发。我们是以朋友圈为主、微博为辅的手段进行营销推广和流量导入的。（一）第一步：建立新的个人微信号建立好以后，先将老微信号上对和田玉感兴趣的朋友引入新建的微信号，同时设计两张宣传图加一张新微信号的截图发给所有朋友，让他们帮忙转发，这样这个新微信号有了第一批种子客户。我和合伙人两个人的个人微信号朋友总数大概600人，第一周引至新号上的朋友数量约300人，通过朋友转发硬广告引来的客户大概500人，这总共800人都是对玉器感兴趣的精准流量。强烈提醒不要找推广公司刷粉，我们一开始不懂找了个人100块钱给刷了500个粉丝，到后面刷了1个多月才完成。第一步引流完成后，开始完善个人微信号，这个新号的定位是商铺加客服。商铺就是让想浏览产品的人能在这里找到所有产品，但是避免刷屏给客户造成烦扰，因此我们每天午夜没人看朋友圈时将所有产品图片更新进去。客服就是在有客户感兴趣询价时保证能立刻回复。（二）第二步：建立公众号我们建的是服务号，当初考虑是为了开微商城，但是觉得微商城短期内不可能产生自然流量和线上成交，所以又建立了订阅号。这个订阅号的作用是建立专业形象和口碑传播，而不是销售，所以千万别在这里发硬广告，不会有人转，只会有人取消关注。在公众号建立完成后，我们首先在里面更新了十几篇玉器专业知识，避免客户关注进来后看到的是个空白的公众号。之后我们每天在早中晚高峰期持续更新和转发有意思和有价值的玉器文章，树立玉器行业专业形象，同时定期通过赠送小礼品的方式吸引朋友转发，上线一个月关注数400左右（如图6-1所示）。 图6-1 瑾秀珠宝的公众号 （三）第三步：线下推广在我们体验中心消费的客户，只要现场佩戴拍照然后发朋友圈做买家秀，立减100元。通过这种方式我们平均每个买家秀能吸引两名新客户，也就是说每个新客户的获取成本为50元，这对于我们这种高客单价的行业来说很廉价了。（四）第四步：线上活动推广活动推广的目的是为了提升转化，因为活动软文一般很少有人转发，所以引流效果不好，但是只要活动做得有吸引力，至少微信里现有的客户可以转化一部分消费。我们做线上活动推广的平均周期一个月，主要以大的节日作为切合点，平均月销售额的三分之一来自线上活动。（五）第五步：线下活动，也就是地推地推的成本较高，但是引流效率明显高于线上。我们通过举办200人规模左右的线下发布会，成本投入10万元，为我们的个人号和公众号在两天之内引来了2000人，一周内交易额50万元。还有一个引流方式是微博。根据我们的实际效果，微博引流现在有点鸡肋，因为微博的媒体属性偏重，加上我们的客户大部分是40岁以上的，使用微博频率一般，所以微博引流的效果远不如微信，但是微博的关键字搜索可以有一些免费流量，所以也不能放弃。微博主要以关键字搜索为核心去操作，比如我们的关键字是“和田玉”，那么我们每一篇博文里必须包含这三个字，才能保证主动搜索的用户可以看到我们。我们的微博和微信的发布内容基本同步，就是产品图文和玉器知识，但是产品图文的发布不在午夜而是在早中晚高峰期。微博运营6个月，精准粉丝达到4000，引入微信200，成交客户数量20。四、通过微信创造极致客服流量引入后的转化，其实是我们的核心工作。抛开朋友圈，微信就是一个客服工具，我们一直贯彻的思想就是将微信的客服工作优化到极致。首先早9点到晚12点手机不离身，客户询问1分钟之内必须响应。同时我们建立了玉器鉴定微信号，专门为有玉器鉴定需求的客户提供免费鉴定估价服务。线下方面我们为北京本地客户提供微信预约专车接送服务，任何时间只要客户需要看货，我们派车送货上门或者去接客户来体验中心。之前一位在南京的同学通过微信转发为我介绍了一个对和田玉感兴趣的老大哥，他偶尔在微信上发一些和田玉的图片让我们帮他鉴定估价，但是从来没有提过购买产品的需求。有一天晚上8点多，他突然发微信给我，说他在廊坊出差，明天一早要回南京，说想看看我们的货。由于之前在微信上接触了有一个月左右，所以我没多想，就到公司提上货往廊坊开。那天刚好下大雨，到了廊坊他住的酒店都11点多了，这位老哥都洗完澡准备睡觉了，看到我风尘仆仆地提着货进屋，他跟我说小伙子有胆量，大半夜地提着上百万的货见生人也不怕给劫了。我说在微信上聊了那么久不算生人，而且喜欢玉的人不会是坏人。最后这位老哥一次消费了12万元，这是我们做和田玉以来首次单次成交额超过10万元的单子。极致客服创造的潜在价值是远远高于投入的，做微商勤回复、勤问候、勤服务是成功的核心要素。如果要我总结微商的运营心得，我总结为：商道筹信，天道酬勤。这并非是纸上谈兵的空话，“信”指的是口碑传播，“勤”指的是极致服务。微信和电商其实万变不离其宗，流量和转化是命门，流量靠传播，转化靠客服。五、给微商创业者的五点建议转型已经6个月，不能说成功，至少业务体系渐渐完善。这里给广大微商朋友们一些建议，希望大家能少走弯路。（1）微商和电商，甚至传统的批发零售商业模式并没有本质的区别，只是商品的呈现模式和销售渠道的改变。任何零售行业的本质离不开渠道、产品、服务，微商亦如是。（2）渠道对微商来说就是传播方式，选择适合自己客户和产品的传播方式，而不是选择最流行的传播方式。有时候QQ空间的引流效果不一定比微博差。（3）产品定位太重要了，微商的产品定位一定要以自己的客户为核心，产品需求再刚，你朋友圈里没匹配的客户，到最后也得软。（4）高机动性的服务是微信的优势，如果客户跟你说句话你半天不搭理他，那他冲动购买欲过了，就回家上淘宝比价去了。（5）最后微商做久了，业务遇到瓶颈了，可以想想线下，说不定能找到突破口。
第三篇流程检查及绩效监控这样做
8. 法定福利方案
1.改革红利：以市场为中心配置资源
◆五个关联事件，重塑工业品产业格局 以市场为中心配置资源，对企业而言，意味着什么呢？国企的垄断权力削弱、民营企业进入行业的门槛降低、客户的选择权力更大、外资企业的大举进攻和产业并购风潮逐渐变高，这五个事件是相互关联的，一个发生了，另一个跟着到来。在一波波的产业变革风浪中，后浪在前进，前浪快要死在无所作为的沙滩上。 国企从产业链的市场端，逐渐往产业链的上端走，做起了垄断资源的舒服买卖。只要终端客户的需求存在，制造企业就会开工生产，原材料购买势必自动产生，这时候定价主动权就握在国企手中，因为下游企业难有机会从国外直接进口原材料。谁有资源谁做主，内贸市场的霸权主义，早已司空见惯，这与外贸市场的低声下气、争相廉价出卖资源的景象，可是大不相同。对外人献媚，对家人凶狠，国企这个老大哥，欺负洋企业没招儿，玩弄起自家兄弟那可是手段刁钻凶狠。打破国企的天然垄断权，一个产业的下游企业才能翻身得解放，价值创造与价值分享的天平最终又回到公平的起点。产业链的寄生虫少了，产业中的价值流通则更为顺畅，有创造力的企业得利多，下游客户得享的价值增量也会更多，整个产业才能活起来。 行业开放度进一步加大，民企的进入机会一下子增多，行业整体格局会从“大欺小”转为“强帮弱”。规模大已不算什么本钱了，一家企业靠着政策干了二十多年，无利润、无未来地扩大企业规模，只是空留负债而已。有核心竞争力的企业，方为强者，他们不会横向无限扩张，而是顺着产业机会的动线与自己核心能力的覆盖圈，主动与其他有特色、有能力的小企业或联手，或并购，一同做大产业链的整合规模，统一客户端口、平等参与、公平分享利益。行业进入的市场化必将引发国内产业二次创业的新热潮，一批批有活力、有能力的创新型企业，将成为企业界的新奇兵。 垄断者走下了寄生的高台，创新企业有了施展的开阔地，受益最多的还是客户。他们以更低的成本、更少的时间，得到更多的价值与服务，购买的热情被激发，下游的消费市场也产出新商机。以B2B（BusinessToBusiness）电商平台为例，当传统制造企业能打破上游的垄断、摆脱渠道的盘剥与物流的羁绊，产品价格就会大幅降低，电商的交易量提高了，企业的固定成本就被分摊，企业得以有精力去布局后服务市场。花开两朵的工业品企业用新产品做保底的存量，而在后服务市场上做起利润的增量，有盈利能力做后盾，持续发展不至于沦落为臃肿的粗黑大。 外资企业，身份一变再变，双手呵护的宠儿一下又变成国企的死对手。一些在欧美叱咤风云的工业品企业热闹地进入、冷淡地经营和令人失望的业绩，在国内市场一点起色也没有。每当在大型展会看到那些产品优异、技术出色的欧美工业品企业冷清的门庭和疲惫的人员，心生痛惜之际，又难免叹息他们的水土不服周期过长。而那些找到国内市场规律的外资企业却又在高速增长，他们明白二流技术、实惠价格与一流服务，最受中国市场欢迎。外资企业那些年以技术换市场，还为我们带来了先进的技术和管理，而如今明白的他们市场横扫夺走了国内企业的市场机会，却没有给我们留下什么财富。太极式经营、仗着对独特文化与关系的拼缝，遇到欧美强敌的拳击暴风雨，扛住没倒下的幸存者，恐怕只是少数。 工业品企业一直在圈养，当羊圈的篱笆一根根被拆除，群羊终得自由。羊多了，定招狼，闪电出击的狼群没多久就摆平了乱哄哄的羊群。我们的工业品企业无技术、无创新，真要在公平的竞技台上一较高低，输是必然的，而且会输得惨。市场的最后一道防线，若果真那么快放开，国内的企业羊群就会失去最后一道保护网，手无寸铁与凶狠的外资狼企业拼斗，悲壮之外，胜算不大。市场开放后的产业格局，强者笑、中者叫、弱者哭，工业品企业若想胜出，必经雄鹰再生的熬煎。 ◆五个转型动作，围绕客户做市场大文章 以市场为中心配置资源，客户的话语权日益强大，快消品企业发生的变化也会在工业品企业体现。品牌、终端、差异化营销、区域市场精耕细作和营销统领管理体系这五个转型动作，工业品企业若能跟得上节拍，还有与内外强手周旋的余地。 品牌，工业品企业的死穴。一贯只和为数不多的企业客户保持联系，行业中寂寂无闻，大众市场上更无半点名声，这样的无名企业，如黑暗骑士般，在阳光明媚的征途上，没有半点路人的注目。产品、企业、企业家、行业与社会的五个品牌阶梯，国内的工业品企业再难也得往上攀登，招牌不亮，企业的影响力就要减半。 终端再造，也是工业品企业面临充分市场化的必然之举。工业品企业渠道被内部人控制，生产利润比不上经销商的零头，之所以被渠道牵制，就是因为与客户长期隔绝。经销商这个客户代言人，若以自我利益为中心，就会拿客户订单当令箭，指使厂家屈从自己的指挥。厂商利益分配，不是两方能自行解决的，忽视了客户的厂商联盟，就会失去价值的根基。模仿汽车4S店（整车销售、零配件、售后服务、信息反馈的简称）的工业品新兴终端，其用意是要把信息、销售与服务融通一体。客户零距离体验，方能完全感受产品内在的价值；客户的零耽搁服务，则更能体会供应商企业的诚信。而企业掌握了客户的一手信息，则能及时跟踪需求的变化，找到企业资源配置的金按钮，找到服务客户的资源，这才是能创新产品、创造价值的活资源。 差异化营销，服装、化妆品等行业用的纯熟自如，可没有多少工业品企业善用此道。搞怪，人人都会，但让客户喜欢就难了。守正出奇，是差异化营销的灵魂。正，是客户价值的正向增加；奇，是让客户惊喜的产品或服务，对手没想到的招数。内功深厚的工业品企业，往往不善于格斗，出招慢，看不懂对手的变化路数，被动挨打的场景，让人不忍观战。跟风，依然是国内工业品企业的营销拿手戏，一个产品活了，千万人顿时围堵。企业得了营销近视症，又怎能看清明日的需求契机呢？数据分析与需求洞察，是差异化营销的一双火眼金睛，练就成功的工业品企业方能找到自己的营销特色路，赢得属于自己的客户群。 说到工业品企业的区域营销，跑马圈地者多，精耕细作之人少之又少。机会多的时候，谁也没心思忙于内部的精细化管理，只有外在机会少、竞争激烈的困境下，才不得不做实自己。经销商公司化管理、终端生动化和服务本地化体系，能让一家工业品企业从粗放管理到精耕细作，在低价格水平下刨到不俗的利润，在存量客户中开出增量的花朵，可谓是根深叶茂的持久性经营之道。工业品企业决策者应多花一些心思在市场上，耐心观察对手的动作与本意，发现客户真实应用场景中的需求特征，也多瞧瞧自家经销商与业务人员的身手，让刻板的市场鲜活起来，营销决策也就极富战斗力。 营销技巧、方法和工具，工业品企业最为热衷。每次培训课或咨询服务中，客户都会提出明确的想法，想要学会简单实用的操作手法，而对营销思维与本质，却甚少关心。他们总以为能用的就是好东西，懂不懂没关系。营销，作为促进销售的一种外在刺激办法，根本没有渗透到决策体系中，更没有成为管理的重心与导向。营销，也许只是快消品企业的外家功夫，只要有好的业绩，一切方法和手段都可以选择。而工业品企业的营销体系性强，从战略、资源到执行，一个个环节紧紧相扣，容不得各行其是的散漫与懈怠。只有当营销统领公司系统，才会想客户所想，成就客户所愿。公司的根扎进了客户需求与价值实现的沃土，结果才会不负众望。 
1绩效管理与企业业绩增长
如果仔细对比分析优秀企业的薪酬数据与人效数据，就会发现一个惊人的秘密：优秀企业往往能够在人工成本率可控甚至较低的情况下，让干部获得了较高激励（奖金）。也就是说，这些干部的高收入，是在他们创造了高业绩的情况下获得的，因而相对来说并没有增加企业的人力成本。图7-1、图7-2可以看到，两家公司人均销售收入均有上升，但明显A公司增长幅度高于B公司，两家公司人效差距越来越大。同时，A公司员工薪酬增幅也明显高于B公司，说明A公司员工成长性更好，但A公司的人工成本率却一直低于B公司。这也印证了前面的观点：通过人效的提升，在公司整体人工成本率可控的情况下，员工还能收获更高的薪酬。图7-1A公司和B公司销售收入对比图（单位：万元）图7-2A公司和B公司薪酬（单位：万元）与人工成本率对比在这里，可以看到一个良性循环：分得越多，创造的价值就越大；创造的价值越大，分得越多。平均来说，优秀公司员工可以拿到全行业最高的薪酬。A公司花费的人工成本占比更低，但激励作用更大，这就是杠杆效应。本质上，A公司员工的报酬并非公司付出的成本，而是员工自己从创造的高额价值中分享的，在这个过程中，绩效管理将人工成本转化成了公司的人力资本投资，通过充分利用而创造了更高的价值。有句话，叫做优秀的人才，都是免费的，意思就是对于优秀的人才，相对于他所创造的价值，你给的只是一小部分。人才本无标准定义，全看他是否做出了价值；而对人也并无一个一开始就能够确认谁是人才、谁不是人才的定论，完全是在后天发展出来的。难道钱多了就成了人才？这里面的奥妙是，利用对人性的掌握，真正撬动了“人力资本”。所谓的给钱，并不是先砸一堆钱下去，而是先给一个给钱的标准、政策，干成后严格按照契约兑现而已。这样才能“撬动”人力资本。所谓的杠杆，就是敢于依据员工的贡献给出超高的回报，而且坚决按约定兑现，这是优秀企业共同的大胆之处，美的如此，华为更是如此。事实上，人的潜能是无穷的，尤其对于渴望成功、渴望财富、渴望尊重的人才而言，这种规则约定下的高回报，会让他们的潜能得到最大地发挥。这表明了经营绩效管理的本质：普通人在这种激励下，实现了快速成长、创造了更多的业绩。
8.2产品和服务的要求
8.2.1顾客沟通建立《合同评审控制程序》，与顾客沟通的内容应包括：①提供有关产品和服务的信息。②处理问询、合同或订单，包括变更。③获取有关产品和服务的顾客反馈，包括顾客的抱怨。④处置或控制顾客的财产。⑤关系重大时，制定有关应急措施的特定要求。8.2.1.1顾客沟通——补充应按顾客同意的语言进行书面或者口头的沟通。本公司有能力按顾客规定的语言和形式来沟通必要的信息，包括按顾客规定的计算机语言和格式的数据（例如：计算机辅助设计数据、电子数据交换等）。8.2.2与产品和服务有关的要求的确定在确定向顾客提供的产品和服务的要求时，本公司确保：①产品和服务的要求得到规定，包括适用的法律法规要求和组织认为的必要要求。②对其所提供的产品和服务，能够满足组织声称的要求。8.2.2.1产品和服务有关的要求的确定——补充这些要求应包括回收再利用、对环境的影响，以及根据组织对产品和制造过程的认知所识别的特性。符合产品和服务要求应包括但不限于：所有适用的与材料的获得、存储、搬运、回收、销毁或废弃有关的政府、安全和环境法规。8.2.3与产品和服务有关的要求的评审8.2.3.1建立《合同评审控制程序》，由业务部门组织相关部门进行评审并保持记录。评审的时机应在公司向顾客做出提供产品的承诺之前进行，包括提交标书、接受合同或订单及接受合同或订单的更改，评审内容包括：①顾客规定的要求，包括对交付及交付后活动的要求。②顾客虽然没有明示，但规定的用途或已知的预期用途所必需的要求。③组织规定的要求。④适用于产品和服务的法律法规要求。⑤与先前表述存在差异的合同或订单要求。对顾客以非书面形式提出的要求（如：口头订单等），业务部应及时记录和处理，对不清楚的地方应进一步证实，以确保此类订单需求在执行前取得顾客的认可。凡订单中与以前的要求（如：报价等）不一致的地方，确保评审时已经得到解决。8.2.3.1.1产品和服务要求的评审——补充以上描述（条款7.2.2）中对正式合同或订单评审要求的放弃，必须得到客户授权。8.2.3.1.2顾客指定的特殊特性①本公司通过客户提供的图纸、规范、要求等资料对客户指定的特殊特性进行识别。如果客户指定了特殊特性，本公司将在以下文件中体现：PFMEA（适用时）、控制计划或QC工程图、检验规范及现场使用的作业指导书、工艺流程图等。②上述要求的收集、传递、汇总之职责和渠道，在本公司相关文件中予以明确。③交付后的活动包括保证条款规定的措施、合同义务（如维护服务）、附加服务（如回收和最终处置）等，如有，销售应予以识别、沟通、控制和满足。8.2.3.1.3组织制造可行性本公司采用多方论证方法进行分析，以确定组织的制造过程是否可行，能够始终生产出符合顾客规定的全部工程和产能要求的产品。本公司为任何对其而言新的制造或产品技术，以及任何更改过的制造过程或产品设计进行可行性分析。此外，本公司应当通过生产运行、标杆研究或其他适当的方法，确认其能够以所要求的速率生产出符合规范的产品。8.2.3.2适用时，本公司保留下列成文信息：①评审结果。②针对产品和服务的新要求。8.2.4产品和服务要求的更改若产品和服务要求发生更改，应经过业务部与顾客双方协商同意后方可执行。顾客提出的修改，在不违反公司经济利益的条件下，应尽量给予配合；公司提出的修改，业务部也要取得顾客的书面同意，任何修改较大的订单（合约），都应按照程序重新进行评审。所有产品的要求发生变更时，业务部必须确保相关文件得到修改，并确保所有相关人员都已了解变更的要求，后续追踪均应记录并妥善保存。支持文件：《售后服务控制程序》《合同评审控制程序》
五、被稀释
创业公司融资，创始人必然要拿出一部分股权给投资人，每一轮融资都要如此。这本是天经地义的，无可厚非。但必须有个度，也必须合理。有些投资人会利用创始人不懂专业的劣势，过度（甚至有预谋）侵夺创始人的股权。某知名创业公司上市时，创始人的股权只剩下5%。这样的公司，无论有多少光环，都掩盖不了创始人股权被侵夺的事实，以及创始人尴尬的境地和前途未卜的命运。
第二节 次轮轰炸——安全比什么都重要
他们接受到的第二次培训是关于安全，这次培训的主讲是绿城工厂当家的二把手，就是那位空降过来的首席运营官，可见规格也是相当之高。演讲的内容就是告诉员工如何在工作中识别安全、注意安全，也告诉了员工在卡特彼勒，安全是多么重要。卡兄对安全的重视表现在很多方面，被人津津乐道的也有好几个地方。在卡特彼勒开会时，不管大小会议，在开会之前首先要做的一件事就是安全宣讲。告诉参会的人在遇到危险时逃生的路线是什么，谁是紧急联系人，有哪些人参加过急救培训，可以提供紧急救助……在生产场合，有员工发现安全隐患，不管该员工什么样的级别，都可以叫停该工区的工作。发现可记录工伤后，立即停工，并召开全体员工大会。由发生工伤的责任部门在大会上做出检讨，描述经过，分析原因，总结教训，并提出改善措施。收购后没有几天，绿城工厂发生了一起非常严重的工伤，几个焊工在焊接一个大的结构件时，支撑体支撑不牢，上吨的结构件像山一样倒下来把一个人直接给砸死了。人命关天，卡兄又是如何处理这样的工伤事故？它没有捂着掖着，召开全员停工会议，按规程进行报告，自然少不了，且会上全员默哀。事后，还请了心理专家对看到过此次事故的人员进行心理疏导，并对家属进行了妥善安置。而且死了人，这属于安全事故。这样的停工不只是在发生事故的绿城工厂召开，在全球的工厂都要召开停工会议。单说2012年，卡兄一年的销售额3000多个亿人民币，停工一次的损失是多少，不难估计，但它愣是要这么做。绿城工厂曾在一年内开过三次这样的停工会。第一次，是远在美国的一家工厂，出了事故，好像是人被轨道车给撞死了。绿城工厂的首席运营官直接主持召开停工会，分析了事故原因，说明了采取的措施，还让全体员工为这位不幸的来自大洋彼岸的阶级弟兄默哀。另外一位，就是青州工厂的老板，他的另一个身份是绿城工厂的董事会成员，来过绿城工厂好几次，也是为和蔼可亲的洋老头。他的命运更加悲催，丢下繁忙的工作，好不容易去夏威夷休了一个假，把自己那疲劳而日渐衰老的身体给了大海，谁知道大海真的收了他——在大海里浮潜发生了严重意外——最后连人都没有找到。这是在外面发生的事故，按理说不算工伤，但整个卡特彼勒对这一件事情非常重视。除了召开停工会通报了这一件事情，安全部门（EHS）旅游时安全防控文件，在全司发布。那个时候，已经贵为卡特彼勒在中国区董事长的华少还写了一封情真意切的追悼信在中国区各个工厂发布。即使是在这样的和平年代，局部局势动荡不安。常发生恐怖事件，每每有这样的事情发生时，安全部门总是出台一份涉外安全文件，提醒它在全球各地的员工注意自身安全。公司内也好，公司外也罢，所有与安全有关的事情，卡兄都是非常重视，而且会采取一系列行之有效的方案，去消除隐患，巩固安全。在各个工厂，安全纳入了每位员工的绩效考核，直接和个人的收入挂钩，想不重视都不行。在安全方面，卡兄会根据各工厂的实际情况，接连不断地采取各种措施，在对安全的投入上，更是不遗余力。短短的几个月内，绿城工厂就充分领略到了卡兄对安全的重视。而且这方面也是绿城工厂的员工们最容易接受的，因为安全是他们最大的权益。
五个最经典的销售测算模型
既然系统地学习统计学，对大多数人来说，都是一种负担。那么，我给大家的建议是，从学习和应用统计学函数的经典模型开始，如果能记住这些经典函数的限制条件和应用场景，对很多统计学的初级应用者来说，是一劳永逸的事情。 别让销售波动侵蚀了你的库存和资金——进货或出货均衡性的评估模型 第30届奥运会上，孙杨在1500米的自由泳竞赛中破世界纪录。优异成绩的取得，除了源于自身天赋和勤奋外，科学的训练及比赛方法也是其一举摘金的重要因素。据说，在1500米的15段100米比赛中，除了出发和冲刺两段100米外，孙杨基本能够将13段100米的游泳用时时差控制在0.5秒以内。因为孙杨每100米的用时时差非常均衡，这让他能够更合理地控制比赛节奏、分配体力，是后程的发力提供了重要保证。    在销售过程的监控中，销售的均衡性和稳定性一直困扰着经销商和厂家。波动过大的波峰和波谷对资金与库存的隐性侵蚀，让许多经销商和厂家苦不堪言。这种无规律的波动对资金和库存的影响，在“经销商算账的六个误区”中也曾有表述。在分阶段进货后，库存的均衡性到底有没有好转呢？在经典的统计函数模型中，有一个重要方法可以测算日均或月均进货总体标准差。总体标准差主要是监控日进货、月进货量与日平均进货量、月平均进货量的差异，总体标准差值越大，说明进货的均衡性越差；差值越小，说明进货的均衡性越好。均衡性的进货监控分为两步：第一步，确认监控的时间段，调取该时间段内等量时间长度的进销货数据，并计算调取数的算术平均数，原则上调取的数据样本数n≥30，有利于减少误差。第二步，总体标准差的公式为：σ＝总体标准差的大小代表了等量时间长度的进销货数据与平均进销货数据的偏差情况。 下表（表10-3）为某公司6、7月份的日出货数据（单位：万元），6月份仍然采取月底销售达成的考核办法。7月份开始执行对经销商分时间段考核进货进度的新政策，即10日、20日、月底三个时间点作为月度进货进度的考核节点，并执行对应的激励政策。请确认7月份均衡进货是否比6月份有所好转？ 表10-3某公司6、7月份的日出货数据 月份1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日11日12日13日14日15日6月3572772623824981283623896346105169906516263317月255223255183229346386361420276276354461501439 月份16日17日18日19日20日21日22日23日24日25日26日27日28日29日30日31日6月51456720553154029916078469090889971652410461102／7月396381405412588539476383546407368452679669619538 第一步，监控以月为单位（6月、7月）的日出货均衡性，6月日出货平均数＝550万元，7月日出货平均数＝414万元。第二步，6月日出货总体标准差：σ＝＝2577月日出货总体标准差：σ＝＝1277月日出货波动明显小于6月日出货，即使7月比6月多出了1天，7月按时间节点（10日、20日、月底）考核的方式，对均衡出货有一定的作用。 预测客户愿意掏多少钱来买单——客均单价的经典模型 对很多营销人员来说，经常会计算客单价。用算术平均数计算的结果，代表的是有限样本的历史平均水平，对没有参与计算的样本没有评估价值，对未来客均单价的走向也没有太大的引导价值，这是用算术平均数计算客均单价的最大缺陷。统计函数里有一个经典模型，专门用来计算、评估、指导客均单价的趋势，称之为“区间估计值”模型。第一步，计算抽样平均误差：在已经形成销售的订单中，随机抽取一定数量（抽取的销售订单数≥30为佳）的历史订单，计算这些订单额的算术平均数，并计算这些订单销售额的样本标准差σ（具体算法参照“进货或出货均衡性的评估模型”）。区别在于：进货或出货均衡性的评估模型是总体标准差，所以分母〈自由度〉为n；而客均单价是样本标准差，所以分母（自由度）为（n—1）。通过样本标准差计算抽样平均误差μ（抽样平均误差是指抽取的这些销售订单的平均值和所有订单平均值的误差程度）。如果是重复抽样，平均误差的程度要用样本标准差除以样本单位数的平方根；在不重复抽样的情况下，平均误差程度等于重复抽样平均误差乘以修正因子（N是整体订单数，n是抽取的订单数）。由于销售订单总数N一般情况下，都是趋近于无穷大，修正因子无限接近1，所以一般意义上，不重复抽样和重复抽样的平均误差都用样本标准差除以样本单位数的平方根。第二步，确认抽样平均误差的修正值：虽然样本与总体平均值的误差程度已经被数据量化出来了（重复抽样和不重复抽样都采用样本标准差除以样本单位数的平方根），由于样本数据毕竟代替不了总体数据，所以我们还需要对误差程度给予一个修正值。由于客单价销售数据一般都属于正态分布数据，所以可以根据概率保证、确认概率度，也就是平均误差的修正值z。我们一般使用的概率保证是90%或者95%，90%概率保证对应的误差修正值为1.64，95%概率保证对应的误差修正值为1.96，不习惯查《正态分布概率表》（参见本书附表二）的人，可以记住这个两个对应值。第三步，对计算出来的订单额算术平均值进行区间修正：根据得出的抽样平均误差和误差修正值，得到整体修正值Δ＝zμ，可依次计算区间估计值的上下限：[—μ×z，＋μ×z]。为评估某门店客均单价的实际情况，我们采取重复抽样的方式，共抽取销售订单样本64张，每张订单金额如下表。求在90%的概率保证下，请确认门店人均消费额区间估计值的范围。 表10-4销售订单样本（单位：元） 635.01220521327121921942320520520521966.71414218911820910221962.71367.8290134205639213441982131638.02134138185.61205205213148213213134205390.0110296179.61175.613922091769.790219155.61213189142219213217.3185.61138171.61 第一步，销售订单的算术平均数＝ΣX／n＝223.62元，样本标准差σ＝258.78，在重复抽样的情况下，订单抽样的平均误差μ＝σ／＝32.35。第二步，在90%的概率保证下，误差修正值z＝1.64。第三步，在90%的概率保证下，客均单价的浮动范围在[223.62—53.05，223.62＋53.05]，即[170.57元，276.67元]。可以预测，该门店90%的销售订单均落在[170.57元，276.67元]之间。 哪些因素与我们的销售结果有关——影响销售结果的因素分析模型 在很多销售分析中，营销人员都试图找出影响销售结果的原因。但是在实际操作中，要弄清这些对销售结果产生的影响、量化这些影响的大小，营销人员一直都没有找到好办法。本节所要介绍的，正是要找出影响销售结果的因素并对其量化，以指引营销人员重点关注那些对销售结果产生影响的指标。在统计学中，对销售结果产生影响的因素分析方法推荐采用相关分析模型，虽然相关分析的应用范围非常广泛、种类庞杂，但我们建议初学者仅使用单相关分析系数r，对销售结果与影响因素进行相关程度的判断。确认两组数据是否存在线性关系，要凭r值计算结果来评判：大多数情况下，1＞∣r∣＞0，当r＞0时，我们称两组数据正相关；r＜0，我们称两组数据负相关；∣r∣＝1时，说明两组数据完全线性相关。r＝1时，称为完全正相关；r＝—1时，称为完全负相关。我们将影响销售结果的因素分析模型分为四步：第一步，确认与销售结果相关的因素，并将销售结果形成期间的销售数据与影响因素数据一一对应。第二步，通常以销售结果数据为因变量，影响因素数据为自变量，分别求出两组变量的平均数、，并依据样本相关系数的公式求出两组样本数据的相关系数r（总体相关系数在统计学里用ρ表示），初步判断两者是否存在线性相关关系。第三步，在现实的销售分析中，由于销售数据和影响因素数据都是随机抽取的样本数，样本容量越小，可信度越差，因此需要对相关系数进行检验。由于相关系数显著性的检验稍显复杂，通常涉及总体相关系数ρ等于0或者不等于0、某个特定数值的检验，这里介绍的经验是，可以只对总体相关系数ρ＝0时，两者是否存在线性相关性进行t检验。t检验主要是对r的t值进行计算，标准公式如下：第四步，根据给定的概率保证和自由度（n-2），查找《t分布临界值表》（参见本书附表三）中对应的临界值tα/2。若计算出来的t值大于等于tα/2，即︱t︱≥tα/2，r值代表的相关系数，即被测试的影响因素数据与销售数据相互影响的程度。若︱t︱＜tα/2，表明销售结果数据与影响因素数据两者之间不存在线性相关关系。为测算促销力度的大小是否对销售结果产生影响，某经销商将历年开展的29次门店促销投放的资源和销售结果进行相关性分析，销售结果与投放资源的对应表格（表10-5）如下（单位：元）。请确认，在95%的概率保证下，促销力度的大小是否对销售结果产生影响？ 表10-5 29次促销活动信息表 相关项目第1次第2次第3次第4次第5次第6次第7次第8次第9次第10次投放费用57943600075488277513926131916220029000490038506销售金额24547279900010782616555065060001431183311000058000070000855684 相关项目第11次第12次第13次第14次第15次第16次第17次第18次第19次第20次投放费用1291635400280011750248011365092643090092221200销售金额46800088350070000470000128992845500011580476010018443630000 相关项目第21次第22次第23次第24次第25次第26次第27次第28次第29次投放费用120003663247373106113923315210491224016000销售金额27000050420011020009069410137466300601174612000531100  第一步，影响因素与销售结果一一对应的数据，整理结果如表（表10-5）。第二步，历次投放费用的平均值≈19414元，≈630174元，且依据标准公式，两者的样本相关系数r＝0.7917。第三步，对相关系数r的t值进行检验，依据公式，则t＝6.7342。第四步，当概率保证为95%，即显著水平α＝1－95%＝5%，因为销售数据的分布一定属于双侧检验，所以自由度＝n－2＝29－2＝27时，可查《t分布临界值表》，tα/2＝2.052。因为t值6.7342远大于临界值2.052，所以我们认为，投入费用的多少一定程度上会对销售金额产生影响。 小贴士：与销售结果有关的影响因素数据是否存在影响关系，除了计算r值，还要通过t值的检验，即使没有通过t检验，只能说明两组数据不存在线性相关性，不能排除两者存在其他关系。 价格和销量影响销售额的变化——销售构成分析模型 商品价格上涨是必然趋势；抑或由于临时促销的需要，将价格暂时下调。无论是涨价还是降价，销售量都会变化，营销人员最希望知道，这些变化在多大程度上影响着我们的销售结果，尤其是希望知道这些变化对销量影响的量化数据分别是多少，这也是量化营销对营销界最重要的贡献。综合指数体系法，通过综合指数模型将销售额变化的因素逐一分解、量化，让我们对销售变化洞若观火、一目了然。在测算销售额变化的因素分析上，德国经济统计学家E．Laspeyres和H．Paasche各有一套质量和数量的指标体系，对销售额的变化进行指标监控，我们称之为拉氏指数和帕氏指数，综合指数体系法正是在此基础之上发展演变而来。综合指数体系法计算模型分为三步：第一步，将价格变化前后，销售量和销售额的变化数据列表比较。第二步：将价格变化后的销售额与价格变化前的销售额对比，并按如下指数体系进行分解（p0：变化前价格，q0：变化前的销量，p1：变化后的价格，q1：变化后的销量）：①∑p1q1—∑p0q0＝（∑q1p0—∑p0q0）＋（∑p1q1－∑q1p0）②第三步，则公式①代表的是销售额与影响因素变化的百分比，公式②代表百分比的变化引起销售额绝对值的变化。某公司6种商品降价促销前后销售量变化数据，参看表（表10-6）。请确认价格和销量变化各为销售额增长做出多大贡献？第一步，调价前后，销售额和销售量变化数据列表（表10-6）如下： 表10-6调价前后，销售额和销售量变化数据 商品类别商品价格（单位：元）销售量（单位：只）销售额（单位：万元）p0p1q0q1p0q0p1q1p0q1p1q0A9.897.25811061084363574.71780.741072.44418.40B9.698369914505726358.45404.58490.05295.93C14.599.569275025398531010.722412.863705.65658.11D7.796.58193777243020150.95159.91189.31127.51E11.599.9816496178047091911.91803.10932.661646.32F18.8912.98172824816525326.461059.851542.42224.33合计4333.215621.047932.523370.59 备注：p0：变化前价格，q0：变化前的销量，p1：变化后的价格，q1：变化后的销量。第二步，按综合指数体系法的公式，将影响销售额的价格和销量进行拆分和解构：5621.04／4333.21＝（7932.52／4333.21）×（5621.04／7932.52）5621.04—4333.21＝（7932.52—4333.21）＋（5621.04－7932.52）即：129.72%＝183.06%×70.86%1287.83＝3599.31＋（—2311.48）万元第三步，由于6种商品的销量增长83.06%，使销售额增加了3599.31万元；由于价格下调29.14%，使销售额下降了2111.48万元。两者共同作用的结果，销售额上涨了29.72%，共增加了1287.83万元的销售额。  销售任务到底要怎么分——销售预测的经典模型 在销售量化上，在公司总任务层层下达，没有讨价还价的余地的情况下，很多销售人员就在月度任务上动脑筋。一般的规律是“前少后多”。即上半年少分点，把该拿的和能拿的钱先拿了，后半年多分点，只要上半年的奖金和提成到手，谁还管那么多。这导致很多销售人员在任务达成上急功近利、手法短视的倾向严重。到底月度任务怎么分，多少比例才能让下达任务和接受任务的双方都满意，不违背市场发展的内在规律，对市场造成严重的伤害呢？销售预测的经典模型——移动平均趋势剔除法，从方法上消除了由于季节波动引起的差异和随机因素带来的影响，并通过季节比率平均数消除了随机取数的影响。这比单纯地“拍脑袋”和依靠上年的月度销售比例下达本年度的销售比例更加合理。当然该模型的限制性条件是，它并不适合任何类型数据，而要考虑预测数据的历史趋势。有的数据具有明显的水平趋势；有的数据具有明显的上升或下降趋势，移动平均趋势剔除法只适合具有明显上升（或下降）的长期趋势的数据类型，并根据结果推算正常的月度比例。移动平均趋势剔除法分为三步，具体步骤如下：第一步，通过中心化移动平均数消除了各月（季）之间，因季节因素引起的差异和随机因素的影响。取最近不少于三个周期（三年）的月度销售数据，计算中心化的移动平均数。一年12个月，中心化移动平均数的项数也取定为12。中心化移动平均数的计算公式如下：中心化移动平均数Tt＝（0.5×Xt-6＋Xt-5＋……＋Xt-1＋Xt＋Xt＋1＋……＋Xt＋5＋0.5×Xt＋6）／N备注：Xt代表月度销量，t＝7、8……，N代表一个周期的长度。第二步，消除随机取数的影响。计算季节比率和季节比率的平均数，以消除随机取数的影响。季节比率和季节比率平均数的计算公式如下：季节比率＝月度销量／月度中心化移动平均数＝Xt／Tt季节比率平均数Sj＝（Xt／Tt＋Xt＋12／Tt＋12）／2备注：t＝j，N代表一个周期的长度。第三步，通过调整系数修正月度比例。计算调整系数并对季节指数进行修正，然后得出标准的月度占比指标。调整系数＝N／∑Sj季节指数Sj*＝调整系数×Sj月度占比Mj＝季节指数／N＝Sj*／N备注：N代表一个周期的长度。某公司2007年到2009年销售数据如下，具体销售数据见下表（表10-7），对月度占比进行测算。 表10-7某公司2007年到2009年销售数据（单位：万元） 年月销售总额Xt中心化移动平均数Tt季节比率Xt/Tt季节比率平均数Sj季节指数Sj*月度销售占比Mj2007年1月108712007年2月18112007年3月75642007年4月91512007年5月102862007年6月113512007年7月1008112008.250.8395061730.8421310.8399387.00%2007年8月1311911989.916671.0941694061.0679811.0652018.88%2007年9月1504912248.541671.2286360621.2633941.26010510.50%2007年10月1456112571.083331.1582931731.1787271.1756589.80%2007年11月1852912887.251.4377776481.3883931.38477911.54%2007年12月2322413164.583331.7641272351.6072281.60304413.36%2008年1月787513349.916670.5898913230.4586060.4574123.81%2008年2月436713435.8750.3250253520.3115750.3107642.59%2008年3月1121513567.1250.826630550.8404670.8382796.99%2008年4月1324113740.50.9636476110.9901060.9875298.23%2008年5月1378413815.6250.9977109250.9915970.9890168.24%2008年6月1450913703.708331.0587645071.0911111.0882719.07%2008年7月1137113460.708330.84475495∑Sj＝12.03131∑Sj*＝122008年8月1389213334.708331.0417925652008年9月1742613423.708331.298150972008年10月1634513630.3751.1991599642008年11月1854813852.041671.3390083892008年12月2051914147.833331.4503280832009年1月474814505.666670.3273203582009年2月447014993.750.2981242182009年3月1324815507.3750.8543031942009年4月1616815904.541671.0165649752009年5月1617716415.291670.9854835562009年6月1921517103.458331.1234570012009年7月152532009年8月217242009年9月219212009年10月213822009年11月257692009年12月29814 第一步，计算中心移动平均数，以消除季节因素和随机因素造成的误差，以2007年7月为例。中心化移动平均数T7＝（0.5×Xt-6＋Xt-5＋……＋Xt-1＋Xt＋Xt＋1＋……＋Xt＋5＋0.5×Xt＋6）／N＝（0.5×10871＋1811＋7564＋9151＋10286＋11351＋10081＋13119＋15049＋14561＋18529＋23224＋0.5×7875）／12＝12008.25其他中心化移动平均数以此类推，所得结果展现在Tt列。第二步，通过计算季节比率和其平均数，消除随机取数的影响，以2007年7月数据为例。季节比率＝月度销量／月度中心化移动平均数＝X7／T7＝0.839506173其他季节比率以此类推，计算结果展现在Xt／Tt列。季节比率平均数S7＝（X7／T7＋X7＋12／T7＋12）／2＝（0.839506173＋0.84475495）／2＝0.842131其他季节比率平均数以此类推，计算结果展现在Sj列。第三步，计算季节指数并推算月度销售占比。先求调整系数＝N／∑Sj＝12／12.03131＝0.9974通过调整系数求出季节指数，仍以2007年7月数据为例：S7*＝S7×调整系数＝0.842131×0.9974＝0.839938其他季节指数数据以此类推，计算结果展现在Sj*列。最后，得出月度销售占比Mj，仍以2007年7月数据为例：月度占比M7＝S7*／N＝0.839938／12≈7.00%其他月度占比数据以此类推，计算结果展现在月度销售占比Mj列。故该公司未来月度销售占比数据，可以参考以下数据： 表10-8未来月度销售占比数据 月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月销售占比3.81%2.59%6.99%8.23%8.24%9.07%7.00%8.88%10.50%9.80%11.54%13.36% 图形表示如下： 图10-2月度销售占比图  
第四节 价格管理是打击低价，还是严防高价
在区域销售管理体系中，价格管控是重中之重，但是在很多销售人员的意识里，价格管理只是意味着防止经销商低价扰乱市场，而与经销商高价囤积居奇没有什么关系。以至于常有入行不久的销售人员问我：“为什么要制定最高零售价？经销商能卖高价是他们的本事。他们赚钱多，主推的积极性就会高，我们的品牌形象也更高端，不是皆大欢喜的事情吗？”到底打击低价重要还是打击高价重要，举一个例子就能明白。经销商偷偷低价，销售的量逻辑上一定是上涨的，厂家按正常价出货给经销商，经销商卖得越多，厂家赚得越多；反过来，经销商奇货可居卖高价，销量自然下降，厂家出货自然减少，赚的钱就相应减少。所以，从厂家的实际收益上说，经销商偷偷卖高价比卖低价更令人头疼。但是，低价对渠道秩序的冲击、对人心的稳定、对品牌的伤害都是显而易见的，所以，既要反对高价也要反对低价，才算是摆出了正确的价格管理姿势。一、如何打击低价家居建材属于低关注度产品，种类繁多，消费者如果不进行深入比较，很难对价格有感知。而在各类家居建材专卖店、五金店里，价格标示很不规范，明码标价的产品也会有较大的折扣空间。所以，即使同行投诉低价，要获取证据，也只能在促销单页、销售收据、工程报价单上做文章。处理经销商砸价的第一原则是让经销商将砸价现场尽快撤掉。我曾经在培训课上让学员列出经销商低价的原因，家居建材行业的低价大致分为以下6种：（一）促销集客低价经销商要举办一个大型活动，需要一个噱头产品集客，很不幸，选中了你的产品，还满县城地发传单。大品牌被砸价可能性比较小，小品牌被选中的可能性比较大。如果是你，你该怎么办？如果经销商敢私下拿大品牌作为噱头产品集客，只有两种可能：一是不准备干了，做好了翻脸的准备，这个留到清仓式低价再讲；二是赌你管理有死角，发现不了。销售人员的第一反应就是挑明问题看反应。“赵总，这个促销单页上的价格怎么能这么低？”“就是办一个活动，没事的。”经销商轻描淡写。销售人员可以知道装作不知道，但是一旦别人明明知道你知道而装不知道，你对这个经销商的“杀气”也就基本到头了。所以，接下来就是我们必须表明立场的时候：“赵总，从我们合作第一天起，我就说过‘万事好商量’，唯独窜货、砸价没有讨价还价的余地。您今天之内把那些单页、海报撤下来，价格签调整过来，事情还有缓和余地。但是，如果您满大街发单页砸价的事儿被其他经销商拍照投诉到总部，谁也救不了您。”如果是投机砸价的经销商，肯定会收拾单页、价签和稀泥，你不处理他，他就对你感恩戴德了。如果是小品牌被经销商偷偷选中砸低价，我觉得对企业来说是一件好事，推广本身就要付出成本，何况经销商自己偷偷摸摸干，还不好意思找你要补贴，你何不睁一只眼闭一只眼，坐享其成呢？对于这种促销低价，最怕的是其他经销商看到了低价促销，集中跟进砸价，把一场阶段性的促销演变成一场报复性的砸价竞赛。（二）报复性低价同一个区域，A经销商看到B经销商弄了一个促销低价，认为B经销商抢了自己的生意，所以自己也报复性地斗价。对于这种报复性的砸价，销售人员应该如何应对？“壮哥，赵总砸价是不对，您提报的材料公司也已经受理，处罚通报这两天就会出来。您现在一砸价，海报一贴，到时候赵总也找人过来拍照、上报，您不是授人把柄吗？到时候处理完赵总，还得处理您。”处理报复性低价的动作要求是站在经销商的位置上，为他考虑这样做不值。我们品牌谁低价就处理谁，没有必要拿一个严打低价的品牌报复同行。（三）清仓式低价砸价最怕的是“不干了，回家过年了”一类的清仓式低价，因为人家一心求死，你还吓不住人家。对于这类低价，控制货源是关键，坚壁清野，才能正本清源。我知道有家经销商，和企业闹翻后，就是不让企业收货，挂着样品把价格打到最低。你过去一问还没现货，然后劝说你买其他品牌的产品。厂家后来想了一招，把这个低价经销商的主推品牌买了一些样品回来，打了个更低价，对着打擂台。最后没办法，经销商毕竟要靠生意养家糊口，这个经销商也只好答应厂家正常收货。不管清仓式低价有没有恶意行为，这种低价行为都对周边经销商的正常经营产生了影响，除了将周边的经销商团结起来，防止趁机甩货或提供低价货源外，还应该适当地给周边经销商一点甜头。（四）工程型低价家居建材产品的工程型低价比较常见，也就是通过低价的方式抢单、撬单。由于这种做法都会有明确的报价单出现，也容易成为经销商投诉的对象。甲方为了压价，也会多方询价，有些经销商前期不公关，到关键时刻一听到询价，以为低价就能搞定大单，结果甲方只是拿着他的报价要供货商降价，白白被人当枪使。对于工程型低价，一是要有严格的工程报价、报备制度，理清项目归属权的问题；二是一旦有低价抢单行为，露头就打，而且要严打，广为宣传；三是工程产品要分列，即使产品本质一样，至少包装上面和型号上面要独立，不能让甲方轻易在市场上询到价；四是工程项目的人员要学会在项目中导入订制品，这既是操作利润的来源，也是产品保护的一种方式。（五）窜货性低价低价和窜货其实是一对孪生兄弟，惩治窜货的办法就是打击窜货性低价的方法。（六）投机性低价投机性低价是什么？门店好不容易来了订单，消费者左挑右选最终要买单了，消费者提出了再次便宜一点的要求，经销商觉得不便宜单子就得飞了，认为低一两次价，销售单据上又不标明具体价格，只写总额，神不知鬼不觉。谁知还是被人投诉给企业，这种情况怎么办？对于这种投机性低价，一是要提高他们处理价格异议的能力，把消费者价格异议的原因和答案总结起来，做成手册，发给他们，消费者随便说说怎么应对、消费者预算不够怎么应对、消费者怕上当怎么应对。总之，把消费者问答做成Q&A的手册，经销商也乐意接受这样的培训和指导，经销商也不愿意降价；二是有条件的时候，建立“神秘访客制度”，让经销商看谁都像神秘访客，不敢轻易降价；三是对于投机砸价盛行的地方，签订价格协议、收取价格保证金、提高出厂价再返还等都是常用手段。二、如何管理高价我曾经在《用数字解放营销人》里模拟过一个场景，在相同条件下，厂家比商家更有降意愿，商家比厂家更有涨价冲动。经销商通过涨价多收益1元，是以厂家损失2元的收益为代价的，所以管理高价比防止低价更能提高企业的现实收益。经销商在什么情况下喜欢卖高价？方圆十里，就一家店有这个品牌，消费者还要购买这个品牌的时候；左右门店十几家，就这家店里有这个品类的时候；宰一个算一个，蒙消费者不懂行情的时候。而且有经销商卖高价成精，开的收据上也不标明价格，只写型号、数量、总价，让消费者事后核对也无从查起。高价好不好管？其实不好管，因为卖低价有经销商相互投诉、相互监督；卖高价的时候，其他经销商巴不得你还能再卖高一点。消费者高价买了吃了亏，多半自认倒霉，只会私下传播，鲜有投诉到公司的，企业也因此吃了哑巴亏。要防止经销商坐地起价，进入一个市场的时候，尽量不要独家，一旦独家，10个经销商有9个都会卖高价；喜欢卖高价的经销商任务增量，一定要比区域平均增长率高。当然，有条件的企业还可以将一些特价品的零售指导价格印刷在包装封面上，虽然有些经销商为了卖高价会故意把零售指导价粘住或划掉。
10.2不合格和纠正措施
10.2.1若出现不合格，包括投诉所引起的不合格，组织应做到以下几点a）对不合格做出应对，并在适用时：①采取措施予以控制和纠正；②处置产生的后果。b）通过下列活动，评价是否需要采取措施，以消除产生不合格的原因，避免其再次发生或者在其他场合发生：①评审和分析不合格；②确定不合格的原因；③确定是否存在或可能发生类似的不合格。c）实施所需的措施；d）评审所采取的纠正措施的有效性；e）需要时，更新策划期间确定的风险和机遇；f）需要时，变更质量管理体系。纠正措施应与所产生的不合格的影响相适应。10.2.2组织应保留形成文件的信息，作为下列事项的证据a）不合格的性质以及随后所采取的措施；b）纠正措施的结果。10.2.3问题解决组织应有形成文件的问题解决过程，包括以下内容：a）用于各种类型和规模的问题（新产品开发、当前制造问题、使用现场失效、审核发现等）的明确方法；b）控制不符合输出所必要的遏制、临时措施及相关活动（见ISO9001标准8.7条）；c）根本原因分析、采用的方法、分析及结果；d）系统性纠正措施的实施，包括考虑对相似过程和产品的影响；e）对已实施纠正措施有效性验证；f）对适当形成文件的信息（如PFMEA、控制计划）的评审，必要时进行更新。若顾客对问题解决有特别规定的过程、工具或系统，组织应采用这些过程、工具或系统，除非顾客另行批准。10.2.4防错组织应有一个形成文件的过程，用于确定适当防错方法的使用。所采用方法的详细信息应在过程风险分析中（如PFMEA）形成文件，试验频率应记录在控制计划中。过程应包括防错装置失效或模拟失效的试验。应保持记录。若使用挑战件，则应在可行时对挑战件进行标示、控制、验证和校准。防错装置失效应有一个反应计划。10.2.5保修管理当组织被要求为其产品提供保修时，组织应实施一个保修管理过程。组织应在该过程中包含一个保修件分析法，包括NTF（未发现故障）。当顾客指定时，组织应实施所要求的保修管理过程。10.2.6顾客投诉和使用现场失效试验分析组织应对顾客投诉和使用现场失效，包括退货零件，进行分析，并且应采取问题解决和纠正措施，以防止再次发生。在顾客要求的情况下，应包括最终顾客产品系统内，组织产品嵌入式软件相互作用的分析。组织应向顾客并且在组织内部传达试验/分析的结果。【理解】（1）在制定纠正预防措施时，尽可能采用一些防呆措施，防止工作人员疏忽导致品质或安全事故。防错一般针对品质、安全问题，安全包括人员安全和财产安全。（2）在制定改善对策时，要用客户指定的方法，比如8D、5WHY，等等。汽车行业一般使用8D方式解决问题。（3）在制定纠正措施时，要横向展开到相似的工序、产品、工艺。如果模具冲孔时断针，要考虑别的模具在冲孔时是否会断针，这种横向展开方法就是预防性措施。（4）针对客户有保修要求，保修换回来的零件可能会成为NTF件（不易重现异常的零件），针对NTF件要变通检测方法，找到异常的原因。NTF零件要做好标示、隔离，保留检测记录，作为后续相似异常问题解决办法的参考。保修要有保修管理流程，客户通知、保修零件及工具准备、保修服务过程、保修后满意度调查等都要纳入管理过程。保修过程中，对于发现的问题或客户反馈的问题，保修人员要通过书面形式反馈给公司内部相关责任人，以便持续改善。（5）纠正指临时对策，如返工、退货、换零件、报废、特采等。纠正措施指从4M1E（人、机、料、法、环、测）六个方面制定的改善对策。预防措施指异常没有发生而采取的措施，横向展开，针对相似产品、模具、工艺的改善就是预防性措施。（6）纠正措施指从根本原因去解决失效问题，比如工艺流程、材料、工艺参数、辅料、刀具、模具，等等。最低要求是要改善体系文件，针对体系文件对员工进行系统培训、考核。比较好的改善是改善流程与工艺，采取防错法。“加强”“特别小心”“特别注意”这些字眼最好不要出现在改善对策中。（7）出现客户投诉或客户使用现场失效，公司要前往现场进行检测、确认，并记录原始测试数据。异常品退回后，要再次进行检测、分析，追溯生产检测记录，找到异常原因，并把检测分析及原因分析结果报告给客户及内部相关部门。【作用】（1）只靠员工认真负责是不行的，因为员工也有疏忽的时候。如果员工疏忽了怎么办？只能用防错法。其实我们的管理系统也是一种防错法，只是大家各司其职，如果异常在某个点出现，流转到下个部门或下一道工序就可以发现，不至于流转到客户端造成损失后才发现。防错法的目的是把损失降到最低或不产生损失，因为出现异常往往会导致停止作业。（2）品质、安全问题多的工序要考虑防错，如修改模具设计、增加工装、设备本身防错，目的是保证品质，保证员工安全，保证设备和模具安全，所以防错法的运用很重要。（3）有问题就要改善，不管是内部发现的问题，还是在客户处发现的问题，不管是生产人员发现的问题，还是售后人员和客户发现的问题，这些问题都要形成文件，制定改善计划，由专人监督落实。有问题不改善，客户会对企业丧失信心，企业订单会越来越少。员工也会觉得在这种企业做事没有成就感，做得辛苦，还没人配合，真正做事的员工就会越来越少。持续改善是一种无形营销，能够使企业做到无为而治。【落地】（1）来料异常，制程异常，成品异常，客户投诉与退货，过程出现特殊原因，内审、外审不符合，目标没有达成，主要异常等情况要由专人汇总，跟踪纠正措施，每周、每月检讨这些原因分析是否准确，对策是否有效，把分析结果公示。千万不要把跟踪纠正措施当作一种形式，应付了事。（2）新项目立项时，就要评审工艺及模具使用的失效，针对这些问题提出防错要求，在项目评审会上，工程、品质、生产部门要评审这些措施的有效性。在制定纠正措施时，尽可能采用防错法。比如员工下班经常忘记关灯、关电脑、关风扇。常规的纠正措施是制定办公室管理制度，明确要求下班关灯、关电脑、关风扇，并且就办公室管理制度进行培训。这样的制度有点用，但解决不了问题。最好的办法是员工不关灯、不关电脑、不关风扇就走不了，打不了下班卡，这种方法简单，不需要制定办公室管理制度，培训员工。（3）做改善对策的思路，一是用防错法，二是工艺或流程改善，三是看板管理，四是稽核与问责，五是培训。【模板】（1）程序文件××-02-10纠正措施控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】（2）三级文件××-03-43防错管理规定【参见本书第二篇研发工程部统筹三级文件】（3）四级文件××-04-085防错清单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-128不符合报告【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（5）四级文件××-04-031品质异常单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-032品质8D报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】【成功案例】三-10.1降低砂粒不良攻关方案【参见本书第一篇“成功案例”第9个案例】
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载