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2.目标管理的错位和错时
在中国，目标管理是推行较为普遍的一种现代管理方法。但是，很少有人注意到这样一个问题：目标管理的原初思想是什么？中国的目标管理与欧美的目标管理有什么差异？目标管理来源于美国管理大师德鲁克。一般我们都会这样解释：所谓目标管理，就是根据组织发展的总目标，层层分解出子目标，构成一个目标体系。强调各级管理人员和所有员工都要参加目标的制定和分解工作，在完成目标中充分发挥各个部门和所有人员的主动作用，并把目标作为对部门和个人的考核依据。目标管理的实质，在于下级人员参与管理。这个解释，应该说没有任何问题。但是，有一点是这个解释不能包含的，就是中国同西方相比，目标管理的时空背景不同，因此，在中国推行目标管理，就有可能产生错位和错时现象。西方的目标管理，有两个重要的前提，一是专业化，二是程序化。从亚当·斯密以来专业化的发展，从经济学强调的技术分工，到管理学强调的职能分工，再到政治学和社会学强调的社会分工，西方已经变成了一个广义的专业化社会。这种高度发展的专业化，在经营管理上为“做得好”创造了充分条件。但“做得好”不等于“做好事”，专业之优不等于效果之优。另外，从泰罗、法约尔以来的管理技术发展，使企业经营的过程得到了高度重视，从计划、决策、战略，到组织、人事、激励、沟通，再到控制、监督，每个环节都有深入的研究，为恰当安排经营活动提供了科学依据。但局部科学不等于全局合理，片段之优不等于整体之优。在这种背景下，德鲁克提出了目标管理，其基本目的，就是消除过分专业化和过分程序化带来的只见局部不见整体的局限，谋求整体经营效果的改善。目标管理的原初思想有三个基本点：一是目标管理主要适用于其组织目标可以进行计量的单位，找不到目标计量尺度的部门或领域，要实行目标管理将会十分困难。二是目标管理是一个复杂的动态过程，不论具体的目标多么复杂，在组织总体上表现为一个目标系统或目标总汇，实现目标总汇需要平衡艺术和权变行为。三是目标本身的多样性，决定了不宜在实施目标管理时单一追求利润指标，而要用目标总汇来代替单一的利润指标。在中国改革开放之初，既没有经过充分发育的市场来推进专业化，也没有经过管理科学的洗礼来推进程序化。因此，从上世纪80年代以来在中国推行目标管理的活动中，我们可以看到形形色色的“错位”和“错时”现象。所谓“错位”，有两层含义。一是在不宜推行目标管理的组织系统中推行它。例如，同企业相比，政府和公共部门的目标计量要困难得多。从理论上讲，目标管理不大适用于政府（当然，不同的政府部门，其目标的可计量性也不同，需要区别对待）。然而，中国的某些政府机构，在推行目标管理上，其热心程度远远大于企业。二是在目标管理中不是强调目标总汇，而是突出单项目标。例如，企业用单一利润指标（甚至用比利润指标更狭隘的单一销售指标等等）来替代目标总汇，政府为了“省事”，用某个单项指标（如GDP）来代替整体目标。不同体系都有类似倾向，如公安系统用破案率来代替社会治安综合指标，高校用论文数量和级别来代替科研水平整体指标等等。这种目标管理，距德鲁克的原意差之甚远，甚至背道而驰。所谓“错时”，是指用前工业化时期的手段来对付后工业化社会的问题。目标管理在西方的兴起，是在西方工业化国家经过了长期的科学管理洗礼，专业化的经理阶层早已形成并在社会中逐渐成为中坚力量，劳动者素质有了长足的提高、知识经济的诞生等前提下出现的。然而，众所周知，中国的工业化发展虽然快速，但同发达国家比依然有较大差距，最明显的，是中国的管理中依然带有许多前现代的痕迹。历史的发展是一种“否定之否定”过程，在第二个否定后，会出现许多类似于“肯定”的现象。后工业化社会的许多管理措施，与农业社会相比在表面上很相似。如上班时间的灵活性，就同农民自主安排下地时间很相像，而不同于机械化车间的划一安排；发挥员工的自主性，就同手工工匠的自由创作很相像，而不同于标准件的生产要求。如果误以为农业社会的举措就是医治工业病的良药，那就大错特错。然而，这种“否定之否定”后的相似性，会使许多人误解。如果加以更深层次的考虑，我们就会发现，那种试图以古老的东方文明来拯救西方社会弊端的善良愿望，那种前现代国家对“后现代主义”的异常热情，都同这种“错时”有关。作为管理者，必须清醒地认识到，目标管理不能盲目推行。如果没有科学管理的基础，没有高水平、高素质的管理者和劳动者，采取目标管理方法就很有可能使其变质，造成前工业化社会的自由放任式“无管理”状态。指出上述问题，不是说我们不能采用目标管理，而是提醒我们应当重视目标管理的实施条件。在推行目标管理时，反问自己几个问题：你的目标能否真正衡量？是不是形成了目标总汇？目标总汇同组织愿景是否吻合？你的规章体系是否严密到了过于偏重程序的地步？你的中层管理者和基层员工是否已经养成了工业社会造就的“现代性”？只有在这种反问中，目标管理才不会走样变质。
一、客户是如何购买的
“知己知彼，方能百战不殆。”我们在讨论如何“卖”之前需要了解客户是如何“买”的，在设计销售流程之前要知晓客户的购买会遵循什么样的流程。很多售卖标准产品的企业采用的是LTC（LeadtoCash）的销售流程，按照“发掘线索－确定机会－签订合同－执行合同－回款－关闭合同”的步骤来对销售过程进行管理。但是，当销售对象变成需要定制化解决方案的单一大客户时，我们需要在这个流程的基础上增加与客户之间的互动。如果我们把销售过程看成一场与客户进行的比赛，对于中小客户，尤其是购买标准产品的客户，销售如同与其进行一场跑步比赛，从起跑到加速只要能够按照流程一步步来，再加上自身产品能力够强大，就能赢得客户，没有也不需要与单一的客户进行太多的互动。而大客户销售，特别是涉及解决方案的销售行为，如同一场拳击比赛，你和对手是一对一较量，必须考虑他如何出拳、自己如何应对。也就是说，你的销售流程和动作要和客户充分互动。因此，我们不仅要了解大客户的购买流程，还要根据购买流程设计我们的销售流程，而且两者要同频。
三、2015年
2015年1月4日不断精进，不舍理想，不离情谊。此外皆可断舍离。肖震从电商培训进入智能家居行业一年的思考。我问他：“猪飞起来了吗？”他答：“只听见猪在叫。”这就是2014年智能家居的行业现状了。搜索决定论，营销自动化，手机端搜索引擎弱化，人类为什么喜欢听预测？竞价排名，是为了10%的效果，让人花100%的钱。2015年1月5日【微商三乱相】有个人人销售的低成本平台，是好的，可是发神经就是要玩死自己的节奏：自动加粉转发软件，击鼓传花的分销囤货，面膜党已经没有底线。“微商”这个词，看来会与小姐一样，变成骂人的话。2014年，我最受益的书：《互联网黑洞》，没有之一。2015年1月6日【奔向梦想未曾到过的地方】1995年7月，在合肥一家叫华东药业商品交易信息中心的公司工作，这是第一次接触互联网公司。不知在哪里看到一个做企业网上广告业务的公司招全国代理，就打了电话过去，对方很快传真过来一堆材料。正想试试，因为旅游受了轻伤，这事就撂下了。这个公司在杭州，叫中国黄页。与互联网的第一次亲密接触，就这样断了。2013年年底，决意拥抱移动互联。这一次，要紧紧地、铁铁地，走到梦想未曾到过的地方。人的特立独行，往往是他只会这个。
三、红牌作战
项目进行到第2~3阶段时，由公司组织的检查小组对工厂进行全面检查、确认。将找出来的“问题点”处贴上醒目的红色牌子。引起区域负责人和作业者的注意，以达到提醒快速解决的目的，这是6S管理运用的技巧之一。（1）红牌作战实施时期：推行到第2~3个月时开始。要求现场基本符合下面三个条件为目标：①现场不要物大幅度减少②必要物已分类放置好③满足三定三要素的要求（定点.定量.定容\场所.方法.标识）6S导入2~3个月时，全厂开始每月举行1~2次红牌作战活动。6S管理辅导结束后，1~2个月举行1次。红牌样式如图3-47　6S管理问题揭示单（红牌）式样　NO.　发行日　　　部门　工段（班组）　工位　责任人签名　应该完成日期　　　问题描述　问题归类　1、清洁；2、三定三要素；3、三源治理；4、制度；5、素养；6、其他对策说明　实际效果　部门长确认6S推进办确认　　　　　　　6S推行委员会印制　图3-47红牌样式（2）红牌作战实施细则①红牌作战组织：由公司指定检查人员，针对现场有问题的对象进行检查。事先对各位委员进行教育，明确可以、应该张贴的问题对象。发行组织人员的职责如下：推行办主任：全面负责组织和指导红牌发行工作，并负责受检部门之间的协调；推行办干事：具体执行发行工作，积极寻找问题点，填写并贴附红牌，做好红牌登记，跟踪实施进程和回收情况；受检部门主管：协助推行办，负责组织并全程陪同本部门相关班组的红牌发行工作，跟进改善进程，确认改善结果；受检小组干事：全程陪同本小组的红牌发行工作，积极组织实施对问题点的改善，并汇报改善进程；其他推行委员：协助推行办实施红牌作战，积极寻找问题点；②发行方法和步骤：STEP1：由发行人员找出问题点,并拍照.STEP2：推行办干事填写红牌STEP3：受检小组干事确认问题并记录问题点STEP4：将红牌贴在区域内的问题位置上实施对象：1、​ 工作场所的不要物。2、​ 任何不满足“3定”、“3要素”要求的事项。3、​ 需要改善的事、地、物。1​ 超出期限者（包括过期的标语、通告）2​ 物品变质者（含损坏物）3​ 物品可疑者（不明之物）4​ 物品混杂者（合格品与不合格品、规格或状态混杂）5​ 不使用的东西（不用又舍不得丢的物品）6​ 过多的东西（虽要使用但过多）7​ 有油污、不清洁的设备8​ 卫生死角实施要点：·用挑剔的眼光看·象“魔鬼”一样严厉地贴·贴在“有问题”的对象上：设备、推车、踏板、工装或刀具架、桌椅、资料柜、模具或备品架、材料或产品容器、空间等·请勿贴在人身上（对事不对人）·如果有犹豫，也请贴上红牌图3-48现场贴红牌③红牌作战需要准备的材料标准红牌：若干张，每个问题贴一张。数码相机（智能手机）：确认电量和容量。拍摄每个问题点。胶带：张贴红牌用，要考虑易撕。笔：记录问题用问题表：记录问题用硬板夹：夹问题表用④、记录表按部门整理，发放。每次红牌发行数量、按期整改结果等作统计、公布，并可考虑在宣传栏揭示。⑤、推行委员会按时间检查整改结果。⑥、要求整改时间一般可分为：立刻、3天、1周、2周、1个月、待定等6种。红牌作战认识误区误区1：红牌发的越少就越好正确认识：不要失去发现问题的机会，按照事前制定的标准，有问题就贴红牌。误区2：我改就是，别发了正确认识：发红牌是大家在帮你找问题。只要积极整改，下次红牌数量一定会大幅度减少。误区3：没时间改，发了也白发正确认识：推行5S是公司的决定，全员按规定推行。车间主任协调及指挥整改。贴在现场的红牌保管人：直接责任人保管方法：逐级落实制保管期限：至改善且验收合格后回收完成整改的红牌保管保管人：推行办保管方法：以部门为单位，分种类保存保管期限：可以为一年。但未解决事项直至问题解决为止。关于红牌保管，有一些企业的做法值得借鉴。他们以年度为单位，同一年度的红牌装在一个透明盒子里，并贴上年份及写上总数量。然后把每一年的盒子并排放在一起，放在诸如推进办、精益道场、公司企业文化室、公司产品成列室等处。一是展示给新进员工看，二是介绍给客户、供应商，经常能产生让人震撼的效果。
4.车间待加工区标识
【作用】明确车间待加工物品存放区，避免与半成品、成品混淆，方便管理，一目了然，提高效率，减少差错。【范围】生产车间所有物件，如物料、半成品、工器具等。【标准】位置：放置待加工区旁，立式标识牌。材料：反光膜、PVC即时贴、喷漆等。尺寸：整个立式牌150cm（总高），牌子20cm×30cm。颜色：自定义或根据企业VI颜色【注意事项】①待加工区立式牌尽量不做固定的，固定的容易挡道。②如果没有地方放立式牌，可用油漆在地面上喷字。
二、胜任力模型的构成要素
一套完整的胜任力模型，应该包括：模型结构、词条名称、词条定义、词条维度和行为描述，下面通过一个具体的模型事例，对上述几个构成要素进行解释说明。图3-4某知名汽车集团领导力“TEAM”模型（一）模型结构模型结构不仅清晰呈现了胜任力模型的全貌，同时用直观、结构化的图形，将复杂的内容，用简单且有逻辑的形式全景呈现，更加易懂易记，有助于宣传推广。包括以下几个关键要点：​ 内容完整。能够通过模型看到胜任力的全貌。​ 结构化表达。模型结构通常都有一定的内在逻辑，便于理解，例如上述模型，用了四个“者”的角色，就是一种典型的要素结构。例如现在比较流行的管理者的胜任力模型通过管理自我、管理他人、管理业务、管理关系展开，也是一种基于管理者场景的结构化表达。​ 图形直观化。例如上述模型，就使用了两个同心圆加横纵轴的图形设计，分了五个象限来呈现内容，外侧是能力要求，内核是素质要求，清晰直观。​ 名称易记。例如“TEAM”模型，不仅跟英文单词“Team”同音，同时领导力模型也是跟团队管理有相似之处，方便记忆，便于推广，例如宝洁公司的“5E”领导力模型也是同样的道理。（二）胜任力词条名称胜任力模型首先映入眼帘的就是词条名称，它是胜任力模型的核心，模型结构是“骨架”，词条名称是“血肉”，包括以下几个关键要点：​ 高度概括，词意明确。词条是对胜任力内容的高度凝练总结，同时通俗易懂，不产生歧义，例如“团队发展者”这一词条，能够从字面上判断这项能力组合是要求领导者如何更好的管理和成就团队。​ 数量限制。词条数量通常控制在5±2项，上述TEAM模型数量为4个，华为的领导力模型中词条是3个，分别是“发展客户能力、发展组织能力、发展个人能力”。太多容易分散不聚焦，“既要、又要、还要”往往适得其反，如果太少可能又不能涵盖重点内容，5个左右既能恰到好处包括核心内容，又符合普通人的记忆规律。​ 短语呈现，整齐划一。一般要求4±2字数，且词条间保持一致，便于记忆传播。（三）胜任力词条定义顾名思义，是对胜任力词条内涵和外延的详细解释。以“TEAM”模型中的“团队发展者”和“战略执行者”为例：​ 团队发展者是指，需要带领团队实现业务目标，有效建设团队并发挥团队的力量，以及培养和发展下属，才能更好的完成业务目标。​ 战略执行者是指，要发挥承上启下的作用，要实现承上和启下的目标，具备良好的专业能力。（四）词条维度是对词条名称的二次拆解，其本质上也是胜任力词条，词条名称是高度概括，要实现更好的理解和落地，通常需要对名称进行二次拆解和分层解释，目的是更加完整、具体和清晰将胜任力词条的内涵呈现出来。例如“业务推动者”的二级维度是协调合作、接纳理解和沟通能力，意思是要做到业务推动，需在这三个维度做得更好。包括以下几个关键要点：​ 彼此意义上独立，逻辑上关联完整。各二级维度意思上彼此区隔，没有重叠和交叉，通常又有一定的逻辑关联，组合起来反映词条要表达的完整意思。例如上述模型中，要实现高效的战略参与，个体需要对外部环境有感知洞察，同时将感知的信息跟企业业务相结合，形成业务规划，在众多的规划中要能够高质量决策。​ 数量通常在2-3个，基本是四字或者六字短语，原因同上。（五）行为描述是指胜任力词条所指向的若干种典型行为，胜任力词条与行为描述是配套对应的关系，某个胜任力项，要靠外显的个体行为进行观察及评价，也需要通过对行为的实践来提升胜任力，没有匹配行为特征的胜任力词条，在实践上很难落地。行为描述还涉及行为等级，这跟企业内特定岗位，不同职级对应不同的胜任力要求同理，以管理者为例，一般意义上，一个企业内的管理层级大概有3-4个层级，那对应不同层级的管理者处理的任务场景不同，胜任力要求也不尽相同，这种不同一方面从词条释义上不同描述体现，另一个区别则是通过行为等级，以“协调合作”为例：表3-5胜任力词条“协调合作”不同等级行为描述示例协调合作经理层：协同推进工作是核心要求总监层：搭建协同氛围是核心要求词条定义从企业整体利益出发，在工作中拉齐目标和价值产出，换位思考，相互补位，承担责任，促进目标达成。以实现最终目标为目的，确保信息互通，鼓励表达，坦诚开放，接受并发展他人观点，整合促成结论。行为等级描述①在协作中坚持组织目标第一位，非本位主义，必要时牺牲个人或小团体利益②能够换位思考，同理性强，不一致时，主动调整，为流程系统方提供便利，推动工作进行③主动分享经验或提供可能的支持，帮助协作方成功④主动担责，大胆承诺，为协作共赢尽最大努力①确保所有人能够获知最新的信息，鼓励分享与表达②主动询问每个人的观点，并给与回应③遇到他人的看法与自己的相冲突，也能倾听并客观综合考虑④协作中，整合和提炼不同利益方的观点和想法，促进聚焦并达成一致以上即是一套完整的胜任力模型所包含的内容，便于大家从全貌上认识和了解胜任力模型，建模的方法、技术和流程将在下一个章节详细阐述。
广告策略——诉求情感
百事草本乐代言人选中了吴彦祖，并让其前往云南，拍摄草本乐全球首部广告。为了展现草本乐“真实草本、轻松养身”的品牌理念，百事不仅选用了宽屏电影胶片进行全程拍摄，更特意为酷爱旅游的吴彦祖选择了生态自然、风景秀丽的丽江作为外景拍摄地。首次空降丽江的吴彦祖一下飞机，即被当地的自然风光所深深吸引，连连感叹草本乐的拍摄任务更像是一次度假。除了真实山水，丽江古城中处处洋溢着的浓厚民族风情，也令自小在美国长大的吴彦祖深深着迷。一到拍摄空隙，他就会拿着DV拍个不停，煮红枣汤的阿婆、晒中草药的少女、神秘的纳西古乐器，都成为他眼中最美丽的风景。当年很多业内人士就预言，草本乐的广告拍摄出来后一定很唯美，但是也一定对提高销量没有太大帮助。对于一个饮料新品牌，策划时要想好其品牌的双重定位，用公式表示就是：品牌整体定位=功能定位（理性诉求）+情感定位（感性诉求）草本乐“轻松养身”的情感定位很容易通过唯美的广告传播，但是功能定位则是我们没有看到的。品牌整体定位的两大诉求，功能定位是必须规划在前做基础，缺乏功能定位的情感定位，是无本之源，注定不能长久。
第一节 通过人文寻找差异化的战略定位路径
（一）情景案例
咨询师王G参与的天×项目现在处于编写企业操作手册阶段。由于都是些“重活”“累活”，项目组内的老咨询师都不爱干，经常是动口不动手。项目总监就把天×项目一线员工销售手册的编撰工作交给了王G。王G想，反正我来的时间也不长，正好是自己表现的机会，于是大张旗鼓地干了起来。按照撰写报告的形式，搭建了框架，堆砌了所有的要点。王G想，差不多了，给客户看看，然后再修改。结果客户拿出一份三年前编好的企业操作手册丢给王G说：“你看看，你这编的还不如我们自己编的呢。”王G尴尬不已，请问要怎样才能让企业操作手册超越客户的水平呢？案例分析咨询师王G忽略了一点，就是咨询是一种站在巨人肩膀上的游戏，而不是你自己是个巨人，而我们需要站上去的第一个巨人就是客户，王老师自认为自己就是专业大咖，结果遭遇滑铁卢，所以在编写之前一定要了解好顾客现有是什么水平，在他们的水平之上来去创造比他们更好的作品，这才是我们要做的事情。
三、资本推动药店的整合发展
2012—2017年间，零售单体药店“消失了”近5万家。食药监总局统计数据显示，2012年全国零售单体药店为27.1万家，零售连锁门店为15.2万家；截至2017年，零售单体药店锐减至22.6万家，零售连锁门店则增长至22万家。医药零售行业正经历“单体退、连锁进”的过程，这一过程背后，并购整合是主因。据动脉网不完全统计，近年，天亿投资、广发信德、高瓴资本等专业投资机构，广药白云山、天士力集团、步长制药等工业企业参与医药零售行业的投资并购，上市系医药零售企业加码对小型连锁药店的兼并，医药零售行业的“跑马圈地”开展得轰轰烈烈。实际上，资本参与医药零售行业并购整合由来已久。早在2004年，海王星辰就与全球知名投行高盛签署了金额为4000万美元的投资协议，成为国内首家接受境外直投的医药零售企业。之后，国内投资公司也开始参与零售药店投资。现在上市的几大零售药店背后都有专业投资公司的身影。2007年，老百姓大药房引入泽星投资4.23亿元投资，至2015年老百姓大药房登陆上交所，泽星投资持有老百姓46.42%股份，为其第一大股东。现泽星投资仍持有老百姓大药房32.58%股份，证券价值约为60亿元。2008年，今日资本对益丰大药房进行了2亿元人民币注资。现在今日资本仍然持有益丰药房约21%的股份，按益丰药房当下市值计算，今日资本所持股份价值已超30亿元。2010年，君联创投、弘毅投资、百利宏创投以增资及股权转让方式分别获得了云南鸿翔一心堂6.62%、4.95%、0.99%的股份，其中君联创投共出资约1亿元。至今君联资本仍为一心堂十大股东之一，持股比例为1.01%。按减持5%、52周平均股价计算，君联创投至少从中获益6亿元。2015年，摩根士丹利以4.1亿元注资大参林，获得其6%的股份，彼时大参林估值为68亿元。至2018年1月，大参林估值已接近205亿元，摩根士丹利所持股份也水涨船高。除以上案例之外，正等待上市的云南健之佳、山东漱玉平民、河北新兴药房等区域零售巨头背后均有专业投资机构的身影。上市之后，投资机构将从中获取丰厚回报。1．资本缘何热衷于投资医药零售？资本看好医药零售主要基于三个原因：其一是医药零售并非高门槛的一种业态，进入较易；其二是国内医药零售行业集中度很低，资本介入有助于行业整合；其三是政策利好零售药店发展，比如医保资质审核放开，“医药分家”，处方外流，等等。医药零售行业是一个低频、高毛率、集中度低的特殊消费行业。从消费频率看，零售药店每日来客数在50人左右，低于便利店、商超等零售门店；从利润率看，医药零售平均利润率在30%左右，大型连锁药店利润率可高达40%；从市场集中度看，我国零售百强的直营店营收集中度仅在20%左右，远低于发达国家水平。值得注意的是，我国零售药店保有率已非常高。2016年统计数据显示，我国零售药店的现状是13.75亿人口/44.6万家药店，约3082人/店的密度，而发达国家的“饱和标准”为2500人/店。考虑到中国城镇化率高，人群居住集中，中国医药零售门店数已经趋于饱和。这意味着在人口数量无大幅变动的情况下，未来新建门店不会成为资本进驻医药零售行业的主要方式。从市场集中度看，商务部公布的数据显示，2016年国内销售前100位的药品零售企业门店总数为5.43万家，占全国门店数的12.2%；销售额为1070亿元，占零售市场总额的29.1%；排名前三位的医药零售企业市场份额仅为6.7%。而美国的医药零售企业连锁率为75%，排名前三位的企业占据80%的市场份额。在连锁率及市场集中度上，我国还有很大的提升空间。我国近年的行业政策致力于推动医药零售连锁率提升。比如《药品流通行业发展规划2016—2020年》中提到，到2020年，药品零售连锁率应达到50%以上。日益严苛的监管环境和产业环境也令单体及小规模连锁医药企业乐于投身巨头怀抱，加盟或并购这两种方式都将助力行业集中度提升。另外不得不提到政策对零售行业的影响，尤其是“医药分家”，处方外流。从全球经验来看，“医药分家”是必然趋势。美国实行较为彻底的“医药分家”，约有60%～70%的药品通过非医院渠道销售（药店、PBM、邮购）；日本实行“医药分家”40余年，目前70%左右的处方药在院外渠道销售。美国和日本的经验为我们测算国内处方外流规模提供了一定的参考。动脉网工作人员此前曾经做过简单测算，到2018年处方外流将为院外市场带来1300亿元以上的增量。出于审慎考虑，将目标值调低，则2018年处方外流规模至少达到1000亿元以上。前景诱人，自然引得各方资本“围猎”零售药店。还有一个值得注意的现象是药房托管、DTP药房、新零售、微医药诊店模式正在医药零售行业兴起，如图4-6所示，这种结构性调整也为资本进驻医药零售行业带来了机遇。图4-6处方外流的路径{药品直接达到患者改为药品直达患者}资本进驻医药零售行业将会带来什么？第一是产权结构清晰和精细化管理，第二是并购整合技巧及资金的支持。资本进驻的零售企业一般为区域性龙头企业，已具备一定的业务基础，但是在产权结构和管理模式上还有较大优化空间。这类似于互联网企业早期靠创始团队打下业务基础，在经营逐步走上正轨之后，就需要引入有大公司管理经验的职业经理人，为公司的持续发展保驾护航。从这个意义上说，资本实际上是零售企业做大做强的帮手。资本带来的丰厚现金储备也为零售药店整合提供了充足弹药。就医药零售企业而言，经营性现金流并不充裕，对外并购需要大量资金，商业拆借或银行贷款会给企业带来不菲的财务费用和还款压力，而资本以入股方式带来的现金则无以上困扰。好药师市场营销总监张丁丁认为资本参与医药零售整合客观上会推动单体药店及区域连锁药店的整合，有利于监管部门统一管理，资本带来的财务及管理经验则有助于零售企业提高服务能力，其经营结构将发生变化，提供基于药品的多元化增值服务，诸如挂号问诊、健康管理、网订店取送的医药新零售等。具体有哪些资本在进行医药零售领域的投资？动脉网对此进行了梳理。高瓴资本（高济医疗）高瓴资本集团成立于2005年，是一家专注于长期结构性价值投资的公司。经过十余年的发展，现已成为亚洲地区资产管理规模最大的投资基金之一。高瓴资本受托管理的资金主要来自全球性机构投资人，包括全球顶尖大学的捐赠基金、主权财富基金、养老基金及家族基金等。高瓴资本成功投资案例包括百度、腾讯、京东等互联网公司，也包括格力、中通、江小白等实业公司。2017年8月，高瓴资本旗下专注于大健康领域战略性投资与运营的子公司高济医疗先后与重庆万和、四川东升、成都华杏大药房、北京康佰馨大药房达成战略合作。动脉网工作人员查阅工商资料后了解到这样的情况：除了以上提到的几家医药连锁公司以外，高济医疗对外投资的医药连锁公司还包括广东邦健、河北仁泰、河南百家好一生等。全亿健康（基石资本）全亿健康可以说是医药零售领域投资的一匹“黑马”，其并购动作多且区域覆盖广。自2016年成立以来，其先后并购江苏恒泰、温州一正药房、廊坊百和一笑堂、南通济生堂，2017年，全亿健康又收购了温州叶同仁、常州中诚药房、四川巴中怡和、成都芙蓉大药房等医药连锁企业。全亿健康的股东为基石资本和弘毅资本，主要管理团队来自海王星辰、国大药房、投资机构等。基石资本是国内成立较早的一批股权投资机构之一，在医疗健康领域的投资案例包括康恩贝、中山百灵、达康医疗等。弘毅资本是联想控股成员企业，管理基金规模超百亿元，在产业并购、资本运作方面有多年经验。基石资本和弘毅资本合计为全亿健康提供了数十亿元的资金，用于全国范围内的医药连锁企业并购。“资本+管理”是全亿健康的主要投资逻辑。其通过整合区域龙头连锁企业，形成城市寡头，优化经营结构，并引入信息化和互联网工具，扩大参投企业的经营业绩。据其官方信息，截至2017年年底，全亿健康控股药房已经达到2000多家，2017年销售额将超过60亿元，预计2018年超过80亿元。 华泰系资本华泰系资本母公司为华泰证券，前身为江苏省证券公司，旗下华泰紫金投资公司是华泰系资本在医药领域进行投资的主要平台。2015年，华泰紫金战略投资贵州一树连锁药房，2016年又相继与河北新兴药房、湖南怀仁健康产业集团、江苏百佳惠瑞丰大药房等多家连锁药店签署战略合作协议。值得注意的是，华泰系资本出资方并非华泰一家，其通过成立大健康产业基金的方式吸纳了今世缘酒业、苏宁电器、万川医疗等企业的投资，并在持续募集当中。华泰系投资对象均为经营业绩在10亿元左右的区域龙头企业，华泰系资本注入之后，将有助于企业进行进一步的扩张，并通过上市的方式退出。 摩根士丹利前面已经提到，摩根士丹利在2015年以4.1亿元注资大参林。在2016年年初，摩根士丹利又和大参林一起对贵州一树进行了投资。之后，又于当年8月对河北新兴药房进行了战略投资。值得注意的是河北新兴药房和贵州一树也是华泰系资本参投企业，这说明资本在投资医药零售连锁企业时有相同的选择标准，以及有意识的协同。作为全球知名金融服务和投资机构，摩根士丹利参与中国医药零售企业的并购整合对于整个行业来说无疑有样本性意义，摩根士丹利的深度入局也将给国内投资机构介入医药零售行业进行并购整合带来“国际经验”。四川省健康养老产业基金2017年年末，有消息称四川省健康养老产业股权投资基金合伙企业（有限合伙）入资贵州正和祥药业集团，投资规模近10亿元。四川省健康养老产业基金是由四川聚信发展股权投资基金管理公司、成都高新区财政局、四川股权发展投资基金管理公司发起的政府引导产业基金，是名副其实的“国家队”。虽然双方未公布更多投资细节，但工商信息显示，正和祥药业在2017年12月6日完成了一笔1195.11万元的股权出质，出质对象正是四川省健康养老产业基金。正和祥药业注册资本为3983.7万元，意味着本次出质约1/4的股权。正和祥药业由贵州、四川、湖南等地的多家零售药店在2015年整合而来，在黔、川、湘、渝等地拥有超过1000家药店，年营业额达到30亿元，是全国药店50强企业。“国家队”基金进来之后，正和祥在区域药店整合及品牌化运营上或有更多动作。江苏沿海产业投资基金“国家队”入驻医药零售企业，四川省健康养老产业基金只是其中一家。2017年8月，江苏沿海产业投资基金和南京邦盛投资公司一起参投甘肃德生堂。江苏沿海产业投资基金由平安创新资本、邦盛投资、江苏省沿海开发集团、江苏高科技投资集团等公司发起，属于产业投资基金。甘肃德生堂成立于1999年9月，经过近20年持续发展，现已成为一家专业从事医药健康服务的现代化、集团化连锁企业。业务涵盖医药零售、医药批发、医疗服务、互联网B2C、B2B、O2O、远程医疗等多个领域。目前德生堂在全国近20个省市，30多个城市拥有500余家连锁门店，年销售额超过10亿元。资本加持之后，德生堂开启全国扩展步伐及多元化经营策略，目前已进驻北京等地，并开启电商化运营。天士力大健康产业基金同为西北医药零售巨擘，甘肃众友健康获得资本加持。2016年9月，众友健康获得天士力大健康产业基金5亿元投资。天士力大健康产业基金是由泰康人寿领投、中原银行和天士力跟投，共同成立总规模50亿元的健康产业基金。天士力资本运营产业基金有着丰富的投资经验，先后发起了5支人民币基金和3支美元基金，募资总规模超过百亿元。以“产业+资本”为投资理念，构建大健康产业生态圈。目前已参投超过50个项目，涉及医药生物、医药零售、医疗服务等多个领域。众友健康成立于1996年。2015年，众友健康凭借创新的并购发展模式在短短的一年时间内快速并购整合了陕、甘、宁等地30余家连锁药店企业，迅速成长为年营业收入25.6亿元、门店数800多家的行业领先企业。众友健康称，在天士力大健康产业基金加持之后，将在更大范围内进行全国扩张，在目标省份选择1～3家优质的中小型医药连锁企业，采取股权置换的方式绑定上市。2.资本参与医药零售并购整合情况概览资本参与医药零售并购整合情况如表4-2所示。表4-2资本参与医药零售并购整合情况{表右下角水印压字，北京北京康佰馨改为北京康佰馨}公司名称目标区域已有案例高瓴资本（高济医疗）北京、河北、河南、四川、重庆、广州北京康百馨、河北仁泰、河南百家好、重庆万和等全亿健康（基石资本）江苏、浙江、河北、四川江苏恒泰、温州一正药房、廊坊百和一笑堂、南通济生堂、四川巴中怡和、成都芙蓉大药房等华泰系资本贵州、河北、湖南、江苏河北新兴药房、湖南怀仁健康产业集团、江苏百佳惠瑞丰大药房摩根士丹利河北、贵州、广东大参林、河北新兴药房、贵州一树四川省监控养老产业基金四川、贵州、重庆正和祥药业江苏沿海产业投资基金甘肃甘肃德生堂天士力大健康产业基金山东、甘肃山东立健、甘肃众友光要白云山云南一心堂步长制药广东、北京七乐康、快方送药神威药业河北河北冶金连锁大药房、河北恒泰从资本类型来看，医药工业企业系资本有广药白云山、步长制药、神威药业，产业资本有经纬中国、纪源资本、中卫基金、和君资本、华康基金。上市医药零售企业一心堂、益丰、老百姓等均在医药零售行业中抢先“圈地”。2017年12月，白云山认购了一心堂约8亿元新发股份，步长制药则于2015年投资了医药电商企业七乐康，并于2017年4月投资了医药O2O企业快方送药，神威药业从2015年开始在河北发力，陆续并购及投资了多家当地医药连锁企业，涉及近700个门店，年销售额逾14亿元。产业资本参投医药电商企业较多，比如IDG资本、软银中国、盛太投资等投资了上药云健康，启迪创投、江苏高科、长江国弘等投资了七乐康。上市医药零售企业“跑马圈地”自不必说。以“并购狂人”一心堂为例，其2014年4月上市前门店数为2400家，上市后多方并购，至2019年三季度门店数量已超过5000家，增加一倍有余，聚焦西南，辐射全国。3.资本入驻医药零售行业的几大猜想（1）区域整合能否“一包就灵”?资本参与医药零售行业并购整合无疑会在短时间内提升行业集中度，但是整合只是第一步，对于操盘者来说，如何让整合的资源充分融合，涉及不同企业之间的企业文化冲突、权力的交接、管理架构的梳理、责权利的匹配、经营方向调整等方面的问题，这波整合潮之后，未来将会有持续的消化过程。（2）全国市场格局将如何变化?目前全国有十多家覆盖较广的医药零售企业，比如一心堂、老百姓、益丰、大参林，等等。这些医药零售企业网络遍及全国，各地区还有区域性龙头企业，比如山东立健、河北新兴药房、河南张仲景、湖北天济、四川德仁堂，等等。随着医药零售行业并购整合速度提升，未来一些单体药店和中小型医药连锁企业势必会参与进来。未来全国医药零售行业将呈现出“少数全国性企业+区域龙头企业”的格局，全国性企业和区域龙头企业相互制约。（3）整合之后多久可上市?2017年被视为医药零售企业“上市潮”重启之年，自2014年医药零售企业密集申报上市之后，2017年大参林、漱玉平民、健之佳再次冲击上市。其中，大参林成功过会，目前已经是医药零售市值第一的企业。虽然很多已整合的医药零售企业都已经达到证监会的上市标准（主要财务指标：最近三个会计年度净利润为正且累计超过3000万元，经营现金流超过5000万元或收入累计超过3亿元），但是上市未果的医药零售企业也给后来者留下了一些启示。证监会对医药零售企业过会主要关注回款、关联交易、税收、门店登记手续、财务合规、医保、盈利水平等问题。资本参与医药零售企业并购整合的目的是上市，如果以上问题无法解决，则上市规划将大受影响，这与第一个猜想类似，如果仅仅是简单的合并，无法实现规范化、规模化经营。资本大范围参与医药零售企业并购整合之后，还将用两到三年的时间处理问题，这波“上市潮”会维持到2020年前后。综上所述，对于资本而言，医药零售是一个进入门槛较低，有较大回报空间的优质“赛道”，长期发展趋势看好，可提前“围猎”相关标的，分享医药零售升级的红利；对于零售企业而言，引入战略投资者可扩充并购资本，优化自身经营结构，探索新的业务模式，为多元化发展和资产证券化做准备。
第一节治理体系及机构独立
5. 组织管理模块职位编制
  
    
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