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易輶攸畏，属耳垣墙。

具膳餐饭，适口充肠。饱饫烹宰，饥厌糟糠。

理念二：六种决策模式
决策是一件复杂的事情，它会涉及领导者的性格特征和思维模式、团队的成熟程度、决策的时机、问题的特殊性等等。如果把决策过程仔细拆解，大致有以下六种模式：-​ 独断式决策——即领导者凭借自身的阅历和知识，依据自身搜集的信息，完全不顾相关人的意见，自己拍板做出决策。这样的决策一般速度很快，甚至不用开决策会，可以开讨论会搜集信息后直接决策，有利于快速响应市场变化和顾客需求。缺点则是一旦失误会造成比较大的损失。-​ 小团队决策——即决策由核心的几个合伙人共同做出，各个合伙人根据自身的阅历和知识，依据搜集到的信息得出基本判断，之后小团队（多是2~5人）开一个小型决策会议，小团队中一般各有分工和侧重，每个人会从不同角度提出各自看法，并争取达成共识、做出决策。如果小团队内达不成共识，则依据小团队内部相关约定由小团队牵头人独自进行决策。-​ 群体共识决策——对于重大决策，最优先的模式是经过协商达成共识，如果一次讨论不行，可以再来一次讨论，经过多轮反复讨论后求同存异，所有与会者一致支持某个决策、并承诺全力实施。-​ 先民主、后集中——在决策会议的召开过程中，领导者只扮演引导讨论的角色，让不同意见激荡出火花。在最终无法达成群体共识决策的情况下，决策遵循“听多数人的意见、与少数人商量、自己说了算”，先民主、后集中的决策模式。-​ 全员决策——这是日本企业常用的决策模式。该决策模式被称为“U型模式”。由领导层提出决策方案和计划，然后将计划下发基层管理者和普通员工进行讨论，然后由基层和员工提交修改意见，同时注重横向交流和协调，最终由最高领导层拍板决定。虽然最终决策仍然是由领导最终拍板，但由于决策时间很长，下属得以完全了解此决策的方方面面。这类决策最能被员工接受，有利于决策执行。-​ 投票决策模式——即少数服从多数模式，由投票数确定最终决策。具体投票的方法有若干种，包括举手表决、无记名投票、实名投票等。还可以实施一人多票制，就某个议题投票时某人一票等于多票，解决投票模式公平有余、科学不足的问题。以上六种模式并非某种模式更加有效、更加优胜——全员决策模式效果最好，但花费时间最长；群体共识决策效果好，难度大、花费时间长；先民主、后集中决策效果较好，花费时间较少；小团队决策效果一般，花费时间少；投票模式效果较差，花费时间更少；独断式决策效果不稳定，花费时间最少——独断决策模式和投票决策模式在企业中需要慎用。在企业的不同阶段、针对不同问题、考虑团队成员的不同情况，可以采取某种更加适合的决策模式。案例：群体共识决策——长达十天的联想公司京郊龙泉会议上世纪90年代初，联想公司的小日子过得不错，微机代理业务的销售额持续增长，毛利也非常高。1992年风云突变，随着88岁高龄的邓小平发表南方讲话，中国的改革开放站上了一个新台阶，各种对外开放的举措骤然加速。在计算机方面，政府宣布取消微型计算机的进口调节税，同时把微机的关税从50%调整到20%，很快关税税率又从20%调整到9%，微机整机进口的大门完全打开（企业史将之称为计算机行业的黑色风暴）。这意味着中国的品牌微机市场直接成为国际市场。在极短的时间内，国际厂商涌入中国，IBM、惠普、康柏、AST、宏碁开始和国内厂商站在同一个起跑线上。另一方面，很多原来没有进口许可证、拿不到进口手续许可证的国内企业，也可以开始进入微机市场。对于中关村原有微机厂商来讲，一夜之间突然发现前有狼后有虎，不但毛利被腰斩，而且销售额直接跌到冰点。怎么办？柳传志拉上核心骨干十几个人到北京西郊的龙泉宾馆，开了一个十天的闭门会议，联想企业史称之为京郊龙泉会议。经过反复讨论，龙泉闭门会议确定了一个群体共识——黑色风暴带来了巨大风险，但对联想来讲同样是巨大的机会，联想要鲤鱼跳龙门！只要过了这一关，联想就不再是一条小鱼了，而是从鱼化龙。这个共识得到所有人一致认可，大家激情澎湃！在李勤（柳传志副手）带领下，团队制定了执行计划。执行计划的核心是放弃超高的毛利，把毛利砍到所能忍受的最低点（15%，再往下就会亏损），然后全力销售，卖出三倍以上的销售额，把市场份额拿下来。这个计划听起来似乎是孤注一掷，但是经过10天的会议，通过把计划做细、打磨其中的关键细节之后，大家觉得计划不再是天方夜谭，有很大可能达成目标。接下来是从团队共识到个人承诺。胡锡兰是曾茂朝（当时中科院计算所所长）的夫人，是联想创业元老之一，她代表全体员工表态说：“军令如山倒，坚决完成任务”！以个人的身份“承诺”完成任务会起到两个作用：-个人倾力投入，没有退路、没有借口；-与身边的人互相激励，形成集体英雄主义的氛围；联想京郊龙泉会议至此圆满成功，随之而来的是联想公司市占率的爆炸式增长和企业规模的快速扩大。
（十）订单诚可贵，“知识”价更高——知识产权条款问题
主要表现（1）总包合同中约定总包方履约过程中产生的全部知识产权归建设单位所有，甚至在招标方案中写明投投标方案的知识产权归招标人所有。（2）总包项目存在甲供材，或者指定采购、指定分包，但总包合同同时约定，总包方应确保“甲指”项目所使用的全部技术和产品不得侵犯第三方知识产权，并由总包方承担由此引发的全部侵权责任和全部损失，没有相应的免责约定。（3）总包合同约定总包方履约过程中产生的全部知识产权归建设单位所有，但分包合同中却约定分包商享有其履约中产生的知识产权，总包合同与分包合同中关于知识产权归属约定不一致。（4）总包合同约定总包方不得在建设单位提供的技术上进行改进和创新；或者约定总包方在建设单位技术基础上进行后续技术开发，后续技术开发的知识产权成果归建设单位所有。法律后果（1）总承包项目通常在设计阶段会产生较多的知识产权，如技术诀窍、专利、图纸版权等。《著作权法》第3条明确规定工程设计图、产品设计图等图形作品和模型作品受著作权法保护。根据《专利法》《著作权法》的相关规定，在无约定的情况下，专利和著作权等知识产权归实际完成者所有。因此，若无知识产权权属约定，知识产权一般由谁创造就归谁所有，有利于总包方。反之，如果总包合同不区分权属内容而简单约定总包方履约过程中产生的知识产权均归建设单位所有，将有损总包方的权益。（2）如果总包项目因甲供材，或者指定采购、指定分包部分发生知识产权侵权问题，但约定相关责任全部由总包方承担时，存在将本应由建设单位或分包方承担的侵权责任转移至总包方的风险。（3）如果总包合同约定知识产权归建设单位，而分包合同约定知识产权归分包方所有时，将导致各方对同一项知识产权的归属产生争议，将为总包方带来知识产权纠纷风险。（4）根据《民法典》第844条规定,订立技术合同，应当有利于知识产权的保护和科学技术的进步，促进科学技术成果的研发、转化、应用和推广。第850条规定,非法垄断技术的技术合同无效。《最高人民法院关于审理技术合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》第十条规定，下列情形属于《民法典》第850条所称的“非法垄断技术”：限制当事人一方在合同标的技术基础上进行新的研究开发，或者限制其使用所改进的技术，或者双方交换改进技术的条件不对等，包括要求一方将其自行改进的技术无偿提供给对方、非互惠性转让给对方、无偿独占，或者共享该改进技术的知识产权。故如果总包合同约定“总包方不得在建设单位提供的技术上进行改进和创新”，或约定“总包方在建设单位技术基础上后续开发的技术知识产权归建设单位所有”，则该约定因违反法律强制性规定而无效。防范措施（1）总包方不应因短期利益，轻易放弃自身知识产权权益，建议根据建设单位对知识产权诉求的真实目的、知识产权的价值，以及形成知识产权而实际花费的成本等因素，与建设单位合理分配知识产权权益，争取知识产权归总包方所有或共同所有，实现双方利益的平衡。总包方可争取在合同中不设知识产权归属条款，约定以国家相关法律法规规定为准，从而以法律规定代替合同约定，间接实现总包方的知识产权利益。（2）如果总包项目中存在甲供材，或者指定采购、指定分包，建议在在合同中进一步明确约定，免除总包方因“甲指”而产生的知识产权侵权责任。（3）分包合同中关于知识产权归属的约定应与总包合同中的约定保持一致，同一项知识产权的归属主体应明确共同所有或单方所有。应明确约定分包方履约不得侵害第三方知识产权,以及分包方侵权后的纠纷处理方式和赔偿责任。（4）如果建设单位要求享有知识产权，是为了将来自己可以在项目上自行实施和改进，总包方可以授予建设单位技术使用许可，约定建设单位可以在合同项目范围内使用该技术，但不得转让和许可他人，在满足建设单位需要的同时，保护总包方的知识产权。（5）项目业绩和获奖情况往往成为总包方获取市场订单的硬件条件，而丰富的知识产权成果则是获取市场订单的软实力。故在建设单位坚持知识产权归属其所有的情况下，总包方至少应在合同中明确“总包方享有相关知识产权的署名权，以及决定申报相关科技奖项的权利（根据项目实际需要列举）”，争取总包方关于知识产权的基本利益。（6）住房和城乡建设部、市场监管总局《建设项目工程总承包合同（示范文本）》（GF-2020-0216）通用条款1.10知识产权约定，可作为公允的示范参考条款：①除专用合同条件另有约定外，由发包人（或以发包人名义）编制的《发包人要求》和其他文件，就合同当事人之间而言，其著作权和其他知识产权应归发包人所有。承包人可以为实现合同目的而复制、使用此类文件，但不能用于与合同无关的其他事项。未经发包人书面同意，承包人不得为了合同以外的目的而复制、使用上述文件或将之提供给任何第三方。②除专用合同条件另有约定外，由承包人（或以承包人名义）为实施工程所编制的文件、承包人完成的设计工作成果和建造完成的建筑物，就合同当事人之间而言，其著作权和其他知识产权应归承包人享有。发包人可因实施工程的运行、调试、维修、改造等目的而复制、使用此类文件，但不能用于与合同无关的其他事项。未经承包人书面同意，发包人不得为了合同以外的目的而复制、使用上述文件或将之提供给任何第三方。③合同当事人保证在履行合同过程中不侵犯对方及第三方的知识产权。承包人在工程设计、使用材料、施工设备、工程设备或采用施工工艺时，因侵犯他人的专利权或其他知识产权所引起的责任，由承包人承担；因发包人提供的材料、施工设备、工程设备或施工工艺导致侵权的，由发包人承担责任。④除专用合同条件另有约定外，承包人在投标文件中采用的专利、专有技术、商业软件、技术秘密的使用费已包含在签约合同价中。⑤合同当事人可就本合同涉及的合同一方，或合同双方（含一方或双方相关的专利商或第三方设计单位)的技术专利、建筑设计方案、专有技术、设计文件著作权等知识产权，订立知识产权及保密协议，作为本合同的组成部分。
第七节 由实业经营向资本加实业转型
第七节由实业经营向资本加实业转型现在做医药企业，不懂资本就不算是一个好的医药企业家。随着中国医药行业的发展整体趋缓，在竞争和业绩的压力下，医药行业的集中整合速度会加快，医药行业的投资并购也会加速。对医药行业来说，这是一个很糟糕的时代，但对于一些有战略眼光、懂资本运作的医药企业家来说，也是一个最好的时代。说是糟糕的时代是因为中国的医药行业由于政策走的有些偏，导致整个医药行业处于不健康的状态，药企生存压力和发展压力非常重。由于招标制度的不合理性和畸形运作，二次议价的强行普及，让药企的发展呈现模糊状态，疲于奔命和焦头烂额是药企经营者的常态。由于GMP和GSP的重新认证和审核，大量的药企付出了大量的精力和资金，也有大量的药企关门。说是最好的时代，一是因为全球大批的专利药到期，这给擅长仿制药的中国企业带来了发展契机；二是因为中国步入老龄社会，加上饮食、污染等因素，医药行业的刚性需求愈加明显，三是GMP和GSP的重新认证和审核会淘汰掉大量的药企，这给医药行业的集中度提供了政策上的支持，让更多有优势的药企可以通过并购、投资等方式获得大量的医药企业资源。由于医药行业的变迁、调整和升级，单纯的医药实业经营已经不足以快速获取药企发展的各种资源、各种人才、各种市场、各种产品，只有通过并购等方式来快速和大量第掠夺医药行业的优质资源。所以，实现由单纯的实业经营向实业加资本的双轮驱动模式将会成为未来医药企业发展的主要路径。 图2-18医药企业实业资本双轮驱动示意图 如图2-18所示，未来药企的发展：一面做好实业经营，通过扎实有效的经营手段从实业获得更多的利润和更顺畅资金流，为资本运作提供支撑；另一方面通过资本运作，采用并购、投资、上市、参股等多种形式从市场上、从医药行业内获取更多的资源反哺实业，两手抓，两手都要硬。实业（内生式增长）和资本（即外延式）的双轮驱动，二者形成有效对接。内生式增长和外延式扩张并举，是集团大型药企成长的必经之路，可以通过并购获得重磅产品、新市场、新业务，通过对并购资产的重组整合为事业发展提供更广阔的市场和机会。 梯瓦是全球前20的制药公司，也是全球最大的仿制药公司之一，集中于北美及欧洲市场。梯瓦通过积极的扩张战略在全球实现增长，在并购的同时通过垂直整合，优化制造商、分销商及药产品的资源配置。梯瓦的成功归因于经营能力与收购战略的高度协同。Assia、Zori、Teva三家合并为梯瓦，成为以色列最大的医疗保健企业，后来收购Ikapharm公司和Plantex公司。梯瓦通过收购Lemmon(美国仿制药制造商)、购买W.R.Grace股权、收购Biocraft（美国仿制药物生产商）把美国市场纳入囊中，通过积极的合并战略，牢牢占据欧洲市场梯瓦的成功归功于：①遍布全球的经销渠道；②多样化的产品组合；③强大的研发能力；④垂直整合（开发，生产，市场营销，分销）能力。 复星医药在其使命上就定下了通过并购整合发展企业的定位。复星医药的使命:将通过对行业优秀企业的投资、管理与整合，不断提高企业创新能力和国际化程度，以成为创新型健康产品和服务的领导型公司。复星医药用实际行动践行着自己的使命。复星医药上市10多年来，参股投资国药控股、天药集团、汉森制药、海翔药业、东富龙、羚锐制药、金城医化、美中互利、同济堂、颈复康、迪安医疗、金象等一批行业优秀企业。现在的复星医药成为国内发展速度最快的集团型药企，业务范围涉及制药、医药商业、医药研发、医疗器械、医疗产业、生物产业等领域。 
第一节 GC的诞生历程
恰在全厂停工前夕，也就是在8月15日的时候，土耳其客户考察绿城工厂。中国区的井工经理瑞驰先生专门从北京赶来，接待这些来自远方的客人，规格非常高。土耳其客户对绿城工厂而言不只是财神爷，甚至还肩负着扩展海外名声、改变绿城工厂命运这样的重责。整个工厂在通过这个项目不断提高，磨炼自己。甚至在该项目正在进行中，远没有完成时，绿城工厂就在实施一个非常具有前瞻性的方案，那就是让绿城工厂开始生产卡特彼勒品牌的产品，只是这个品牌后面加了“GC”二字。之前已经说过当初的品牌被保留并不是因为卡兄的仁慈，相反它向来都非常强势，绝不会认为老品牌多么好所以要保留。实际情况与之恰恰相反，正是因为产品质量等多方面因素的低端才没有使卡兄贸然用自家的招牌。而现在，一年来，绿城工厂已经发生了显著的变化，各方面都得到了提升。这就像地主家纳妾，因为觉得是野丫头，所以好好调教了一番，认为各方面都达到基本要求了，然后才给个名分。绿城工厂如何被调教的，我们已经有所了解。GC这个项目也有一个曲折的过程。先是建立团队进行相关的培训。创建了内部文件控制程序并遵照执行，创建了项目高层计划，不但把德国工厂的图纸拿了过来逐一分析，还万里迢迢把从德国工厂发运过来的机器进行拆解，分析其设计要求。启动NPI项目，制造样机……可是，市场能够接受GC么？这还真是个未知数。网络用语里，GC有高潮的意思，再有一个就是指公测。卡兄把这两个英文字母放在自己的品牌后面显然不是这个意思。GC也是一种计算机俗语，指的是GabageCollection。这个意思也不对。还有一种科研用语，指的是GasChromatography（气相色谱法），和绿城工厂的产品八竿子打不到一块去，也不对。那么这个GC到底是什么意思？卡兄不会随随便便把两个字母拿来用，但也没有对公众有一个官方的解释。用百度去查，找到了这样一组词汇——GeneralCreation，指的是“一般制造”。如果真是这样，那就能够明白卡兄为何一直对GC三缄其口了。这就好比去买手机，当你问售货员“这部手机怎么样”时，如果售货员说“我这手机一般”，那么，你还会去买吗？实际上卡兄对GC的定位就面临着这样的尴尬。来看一看官方一些公开说明。虽然没有对GC的含义进行详细的说明，但还是做了一些解释的。GC是一个“产品标识”，“是专为中国及其他发展中市场设计的产品。”“GC将向客户展示这类设备满足卡特彼勒品牌要求，基于应用和市场不同进行设计。”“作为经济适用性产品，目标是满足低价要求的客户。”这样来看，对“一般制造”的解释就更加确切了。还可以这么说，这是绿城工厂力所能及造出来的高端东西，但在卡兄那里却还属于低端。实行GC品牌战略，逐渐淡化原来的品牌影响，这的确是一个好的主意。但是，他们一厢情愿造出来这么一个东西是否适合经营惨淡的市场的需要，的确是一个问题。这就好像某些国际品牌的汽车专门针对中国市场设计出了一些“质优价廉”的汽车，有些是成功的。而现在，卡特彼勒面对的是同样的大环境，但是服务对象与“特供汽车”的消费对象截然不同。若干年前，国营特大型煤矿曾经使用过卡特彼勒的产品，那时这些产品属于DBT，质量确实上乘，甚至有些设备现在还在服役，但是价格也非常昂贵。有一句话叫“此一时也，彼一时也”。2000年以后，特别是2002年以后，中国的资源特别是煤炭产业迎来了黄金期，井工设备生产厂家如雨后春笋般涌现，价格低廉质量也还可以，很多煤矿就通过国内这些工厂采购设备，而国外的品牌很难再打得进去。2012年，卡兄正是基于这一点才收购了绿城工厂，这叫打入敌人内部再和敌人拼个你死我活。想象是丰满的，但现实却是骨感的。在煤矿行业黄金十年已成昨日黄花，中国煤炭资源设备产业萧条的大环境下，又有2012年末2013年初发生的一系列震荡，让这一战略的价值大打折扣。而这一次，卡兄凭借对自身品牌的强大自信，又觉得自己对中国市场充分了解，希望通过GC扳回一局。而且，这一次调整还不止GC这么简单，它希望能把绿城工厂的名字也给改了。
三、自我割裂的系统
传统的组织，基于专业分工形成不同职能部门，随着专业分工的不断精细化，隔行如隔山变得越来越严重，最后会逐渐形成“职能竖井”，即思考问题的时候都是纵向思考的。专业纵深是好事，但也带来了负面的影响，容易出现钻牛角尖的情况，不同职能之间难以彼此理解，往往有“鸡同鸭讲”的感觉，大家都很累很无奈，沟通协调起来很难。因为都站在各自专业的立场考虑问题，这种组织体系天然存在“空白地带”或“断点”，这些无人管理的地带就成为阻碍组织发展的天然屏障。组织割裂的另外一个负面影响就是组织资源分配的问题。在传统组织里，经常会出现资源竞争（争夺）的问题，因为每个部门各自的立场不同，在利益驱动下，资源当然是多多益善了。大家都知道有了充足的资源才更容易成事，有了资源职能部门的负责人在组织的话语权自然就更大。所以，组织的最高决策者，不管是董事长、CEO或者总经理，往往成为大家“围猎的对象”，大家都希望从中为自己负责的部门争取到更多资源，部门与部门之间是竞争的关系，至于公司战略、客户需求，并非考虑的首要因素。资源竞争往往会导致资源错配的问题出现，如：某线下零售公司最新的战略方向是重点发展电商业务（线上渠道），公司战略定下来了，准备开干。线下部门负责人跟电商部门负责人都去找总经理要人、要钱，线下零售部门盘子大，决策者往往出现碍于情面满足他的需求，但公司的资源总额在某个时间点是固定的，公司战略规划重点要发展的电商业务所需的资源就会被原有的线下零售业务蚕食掉。没有投入往往就没有产出，在这种资源配置下，公司战略规划的重点发展方向电商业务往往会发展缓慢甚至会出现停顿或倒退。最后，公司慢慢地就会出现一种声音，电商不适合“我们”，“我们”没有电商的基因，还是继续发展现有渠道算了。资源的错配，往往会导致公司业务发展方向的错位，走了不该走的路。这些摩擦是否可以通过内部机制来协调？应该说，通过各种委员会（虚拟组织），各种沟通机制，可以缓解这种紧张、剧烈的摩擦，但很难避免或根除。同时，从管理的成本、效率与效果来看，都不是很好的选择，治标不治本。
第五节 借势产区资源
产区资源包括产区品牌资源、独特的自然环境资源、历史文化资源和生产技术资源，其中最有价值就是产区品牌资源。所谓品牌借势，借的就是消费者对这些资源的已有认知和联想，在没有认知基础上，资源除非能够形成故事化传播，否则没有实际价值。品牌价值的最终实现靠抢占先机，通过品牌传播，让消费者在认知的过程中，建立品牌与这些资源的关系，这是传播要重点解决的问题。品牌农业要想借势产区的自然环境资源、历史文化资源或生产技术资源，需要对这些资源进行挖掘、梳理和提炼，形成独特的符号化或故事化的品牌信息，作为一种品牌的符号、故事或背书，与品牌进行连接即可。这一点相对容易理解也容易做到，企业真正需要讲究策略的，则是如何借势产区品牌资源来成就自己的品牌。很多人可能会认为，既然已经有了区域公共品牌，企业直接用这个品牌实现销售不可以吗？为什么还要打造自己的品牌呢？其原因有以下几个方面。第一，同区域之间企业的竞争不可避免。虽然从短期看，多家企业共用区域公共品牌是有益的，有利于增加销量和提升品牌影响力。但是在面向市场时，区域内企业之间同样存在竞争，而且产品高度同质化，所以企业同样要考虑价格竞争的可能。这一点靠行政管理很难约束，产区品牌也难以解决。第二，随着时间的推进，同区域企业必然会在销售规模和市场能力上拉开距离。同时每个企业也需要不断丰富产品的层次结构，以赢得更大的竞争优势，获得更大的市场份额，如果没有企业自身品牌的支撑，这一点也很难实现。因为产区品牌所打造的区域个性体现在产品上则成了同质化的共性，这时候企业所面临的关键问题是如何与区域内其他企业品牌进行区分，因为企业才是市场竞争主体。所以，从战略上考虑，企业最终还是要回归到自身品牌的建设道路上，但是在前期自身品牌影响力不够的情况下，还要学会借势产区品牌资源。具体应该怎么做？这也是品牌顶层设计要考虑的内容。因为产区品牌的打造刚刚兴起，农业的品牌化道路也刚刚起步，对企业如何借势产区品牌还需要在实践中做出更多的探索，在此，正知正行根据对品牌的研究和实践经验，提出几点办法以作探讨。第一，企业规划好自身品牌的核心价值之后，重视从自身品牌识别上塑造品牌的独特个性，尤其在视觉识别符号和品牌卖点，要确保企业品牌突出，更不能被淹没，尤其是产品包装和品牌传播。第二，围绕区域内通用品类资源，包括独特的自然环境资源、历史文化资源和生产技术资源，研究自身的差异化，并进行强化和突出。一个产区品牌的背后，代表着某种独特的品类或生产环境资源，例如，烟台的苹果、新疆的红枣、寿光的蔬菜等。企业要打造自己的产品特色，就需要通过品类细分或开发亚品类，或者是产品深加工突出自身的差异化，这一点非常重要。第三，在品牌传播中用产区品牌做背书。使用产区品牌做好自身品牌的传播需要讲究策略，在这方面，金六福的做法非常值得学习，虽然是独立注册的品牌，但是金六福在品牌上市初期以五粮液品牌的身份出现，因为它是五粮液OEM的产品，所以在品牌宣传时，金六福所有的品牌传播内容中都带有“五粮液出品”的背书，品牌很快就被消费者认知并接受。随着金六福自身品牌影响力的形成，企业开始逐渐舍去五粮液的品牌背书，与此同时，还单独成立了四川金六福酒业有限公司。至此，金六福已经彻底成长为一个独立的白酒品牌。品牌农业要想在品牌建立的过程中借势产区品牌，需要遵循这样的逻辑——先拥抱再舍去，拥抱时并驾齐驱，舍去时独自为王。当然，企业也可以考虑抢占先机，从品牌认知上独占产区品牌资源。比如，龙大粉丝就率先打出了“龙口粉丝选龙大”的口号，烟台苹果也可以如法炮制出“烟台苹果选××”。随着品牌意识的提升，企业抢占先机的机会将越来越小，不过目前还很充分，谁先想到并先做到，谁就能成功。
1.企业对厂商冲突的看法
（1）经销商只知道要企业支持，自己却不愿意投入资源。企业与经销商的合作，主要是希望利用经销商的资源与能力来拓展市场，而为了获取最大化的利益，经销商大多会不断向企业争取支持政策，从而减少自身投入的风险。企业对此不满意的，并非是经销商要求获得支持，而是获得支持后并没有共同投入。在企业看来，拓展市场是厂商双方的事情，企业投入了资源，商家也应该投入。有的经销商主要是通过企业提供的资源来运作市场，自己却不愿投入，无形中就削弱了市场拓展的力量，令企业难以接受。（2）经销商目光短浅，总是将得到的政策直接转化为降价。不少经销商的经营方式很粗放，他们习惯了靠低价吸引客户，当他们获得了企业提供的支持政策之后，往往不是将这些支持用于渠道建设，而是用于降价销售。由于企业基本上都是通过实物返利的形式提供支持，经销商可以直接将这种返利转化为降价，以此来吸引客户大量进货。如此一来，经销商就破坏了企业的价格体系，容易导致窜货，也没有更多的资源来拓展市场和维护市场，这不利于企业品牌的良性发展，所以企业会认为这些经销商的目光短浅，只看到眼前的利益，不能真正帮助企业深入地拓展市场和维护市场。（3）经销商只是依靠现有的平台运作，不愿意为企业改变。企业与经销商合作，通常都希望经销商能够全力配合，除了资源投入外，还包括经销商在能力和经营模式上的强化和调整，但是经销商通常都是依靠已有的经验和平台开展经营，对于企业希望他们强化能力或者调整经营方式，由于变动太大，而且投入不少，经销商都不愿意。但是这样就会影响企业市场的拓展，这也就使得企业非常反感经销商的不思进取，但也无可奈何。（4）企业资源有限，不可能投入过多的人员来帮助经销商。目前在厂商合作中，经销商都明白仅靠自己是不行的，除了政策外，还需要企业派驻专业的销售人员进行协助，为此一些经销商甘愿成为单纯的物流配送商，市场拓展和维护都希望由企业派驻销售人员来实现。企业苦恼的是，由于资源有限，不可能为每个经销商配置足够的销售人员进行协助，否则企业的销售团队极其庞大，投入产出不成正比，管理难度也大幅增加。因此，企业都希望经销商能够强化销售团队，而不是过于依赖企业，但经销商也无法做到，这样就使不少企业在市场难以得到充分维护。反过来，经销商对于企业的表现又是什么看法呢？
三、投资型企业家
有一类投资型的企业家，本非属于医药领域，但他们以资本为纽带，大面积收购兼并特色的企业，拥有强大的资源整合能力和管理输出能力。当他们真正掌握了医药市场的发展规律，并且找到了专业化的管理人才时，便会在医药市场大显身手。有些发展得很好，医药板块甚至成了企业的主营业务，利润的主要来源。复星医药郭广昌。央视节目《遇见大咖》中，郭广昌把复星的目标定位在投资集团。在郭广昌看来，复星的逻辑就是对标巴菲特模式。这位投资大师一直处于战斗状态，每天穿梭在全球各个地方看项目，掌管着4000亿元的投资帝国。在复兴投资版图上，医药、地产、信息、物流、钢铁、零售、证券等多个领域均有布局。复星2000年正式进军医药行业。接触资本市场后，复星开始两条腿齐步跑，一边深耕医药产业，一边做产业投资。通过外延式扩张，复星医药已实现药、械、分销和医疗服务的全产业链布局。远大集团胡凯军。远大集团是从房地产行业成功转型到医药行业的集团公司，跨界成功源自远大集团掌门人胡凯军的投资眼光和战略魄力。远大集团旗下拥有华东医药、雷允上药业、远大蜀阳药业等医药健康企业。在集团支持运作下，以远大医药（中国）为主要平台在专科领域积极收购，到2016年已成功收购了14家企业。目前远大已经是在眼科、耳鼻喉和心脑血管等细分领域的专业产业整合者和市场领导者。华立集团汪力成。汪力成从生产洗衣机定时器起家，创立全国仪表行业的华立品牌。1999年华立借壳重庆川仪上市，汪力成开始在资本市场发力。2000年华立集团从青蒿素切入医药行业，后来又先后收购了昆明制药、武汉健民两家优质企业。之后华立集团又收购了浙江生命科技保健品公司，进军保健品；收购北京永正，创立华立九州等企业，进军医药商业。如今的华立已是拥有多个产业板块、众多成员企业的跨国经营的企业集团。
第五章 上市及非上市公司的股权激励
第五章上市及非上市公司的股权激励 近年来，上市公司的股权激励被提到了前所未有的高度。现代企业制度的建立、人力资本意识的提升、员工需求层次的上升、互联网新经济的发展，都给企业能否留住核心人员带来了难题。自2006年以来，相关法律法规的出台使股权激励实施得到了支持，实施股权激励的上市公司日渐增多，股权激励的理论方法也得到了很大的发展。但股权激励并不只是上市公司的专利，非上市公司、拟上市公司、非上市的公众公司等一样可以使用股权激励来解决自身吸引、引进、激励、留住人才的问题。股权激励的实施在很大程度上促进了企业发展与股东价值的增值，增强了员工的归属感和认同感，激发了员工的积极性和创造性，是企业吸引优秀人才的有力武器。本章就着重介绍不同类型公司实施股权激励的现状、问题及主要模式。 
第八步成立正式的流程治理组织
我们在第三步的时候成立流程治理试点小组，在经过一系列的流程治理措施，流程治理工作取得了一定效果后，可以考虑成立正式的流程治理组织。如下图所示：
  
    
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