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18.4产品成本管理
产品成本管理主要优化产品设计方案优化和物料规格选型，控制新器件增长率、器件替代率、器件复用率等。有针对性地选择需要改进的产品或部件进行成本分析，例如产品结构复杂、材贵性差、消耗高、工艺复杂、成品率低、占用关键设备多的产品。选择企业核心产品或正在研制将要投放市场的重要产品，可提高用户满意度空间大，利润提升空间大。18.4.1产品成本管理常见的问题♢目标成本定义过程非量化；♢在产品开发过程中没有固化的产品成本评估流程；♢材料价格获取手段落后，信息滞后，准确性较低，导致难以准确地估算产品成本；♢专人手工查找、替换和核对，效率低下，容易产生错误；♢对零部件的成本估算算法依靠工程师的经验，没有公司级的积累和沉淀；♢对零部件供应商缺乏价格谈判数据支持；♢整机成本估算没有清晰的模型；♢研发过程中不能根据产品成本的分析及时调整策略；♢ERP的标准成本没有准确的来源，导致实际成本和标准成本的差异分析价值不大。18.4.2产品成本管理的3个级别产品成本管理的3个级别如表18-5所示。表18-5产品成本管理的3个级别序号主题内容1初级在产品开发过程中不定期地依靠有经验的工程师或项目经理，通过经验评估产品成本，没有固定流程2中级有专职或者兼职的产品价格工程师角色或人员，专人手工或者通过Excel表格形式计算成本。需要查找和替换物料，并核对物料，工作量大且容易出错，有经验的工程师估算成本比较准确。一般有比较简单的成本核算模型3高级专职产品价格工程师，减少人为错误，提高效率，有比较成熟的经验。核心部件或组件的成本有成熟的核算模型，辅助产品组合管理决策，通过IT系统“固化”18.4.3产品成本的组成产品成本的绝大部分在设计阶段就已基本确定。设计者的思想、产品结构所反映的思维方式、拟选用的材料，决定了产品成本中占最大部分的物料成本，甚至生产方式。产品成本组成如表18-6所示。表18-6产品成本组成序号主题内容1研发成本² 直接成本：开发人员工资、开发工具/仪器仪表、开发物料损耗、认证和测试费、开发领用零部件材料费用、手板费用、试制和试产样机费、委外设计费用（包含软件、工业设计费用）；² 间接成本：办公费用、房租、管理费用2制造成本材料费（大批量折扣）、劳动力成本、加工费用维护成本、折旧成本、库存搬运成本、废品和返工成本、模具费用3供应成本销售成本、合同订单、账单/发票、应收账期、交货、运输成本18.4.4产品成本管理活动产品成本管理活动如表18-7所示。表18-7产品成本管理活动序号主题内容1概念阶段目标成本设定，目标成本评审，目标成本分解与实施2开发阶段目标成本分解与实现，目标成本的实现跟踪，通过TR评审流程核算每阶段的成本，零件和组件的成本算法优化3试产阶段目标成本刷新，确定目标毛利润4量产阶段定期刷新成本，制定降低成本计划18.4.5自制零件和组件的成本核算要素自制零件的成本主要包括管理费用和材料费用。管理费用包括加工尺寸（长、宽、深）、月生产数量、产品体积、产品最大壁厚、基本壁厚、投影面积、投影面周长、铸件数量、模具金额、模具寿命、最高精度（尺寸、公差）、去毛刺、后加工。材料费用包括材料信息、产品颜色。根据上述信息核算出零件的材料费、模具维护费、换模费、注塑加工费、去毛刺费、打磨费、后加工费、不良增加费、模具费、公司管理费和预计利润。18.4.6新增物料对成本的影响新增物料对成本的影响如表18-8所示。表18-8新增物料对成本的影响序号主题内容1采购成本升高增加采购订单处理成本，增加采购工作管理难度，小批量采购的价格损失2设计成本升高增加设计工作量，增加外协试制费，小批量采购的价格损失3生产成本升高增加工艺工程师工作量，降低生产及维修效率，增加生产设备投入4库存成本升高降低库存周转率，增加库存管理难度，增加呆死料损失18.4.7设计成本降低的方法降低成本的方法如表18-9所示。表18-9降低成本的方法序号主题内容1从经济角度审视规划决策和需求分析综合产品族进行考虑，而不是单一产品，最大化满足客户需求和公司利益最大化。充分利用公司其他部门资源，实现最大限度的资源共享、信息共享、技术共享，避免重复开发。尽可能共享，如CBB、优选器件等，避免重复开发。关注产品生命周期成本，需要预测物料未来生命周期。加强成本意识、忧患意识的教育。考虑DFX需求，可制造性、可服务性、可测试性；提高产品的稳定性、可靠性；产品工艺的通用化2重视产品平台规划产品工艺的通用化，共享是成本管理的中心，优选器件、CBB，关注物料与技术共享3分析并设定目标成本收集新产品所在产品线的历史信息，收集竞争对手产品成本、价格及毛利率信息。确定新产品所在产品线目标毛利率，根据特别因素（策略、市场等）调整目标毛利率，根据预计成交价格计算目标成本，审视目标成本结果的合理性4设计优化所有的规格要求是不是符合产品规格书的要求？设计是不是尽可能地简化？能否提高单板集成度？功能相似的板是否可以合并？成熟电路是否可以做成ASIC？目前的布线是否合理，是否有减少PCB的层数的可能？产品冗余配置是否合理？单板上是否存在冗余电路5物料控制所用器件是否为优选器件？所用器件是否属独家供货？避免独家供应商。是否有性能价格比更优的器件替代现有器件？是不是最大程度地利用标准件、优选件？所用器件是否是即将停产的器件？物料采购尽量避免中间环节？供应商能不能对该材料进行辅助加工，使它更好地适合使用目的？能否利用批量优势降低采购成本？有没有能降低器件（部件）成本的任何其他建议？产品中结构件是否可以采用铸造、锻造、挤压或其他工艺而更经济地生产出来（模具等）？降低原料、物料的消耗6可维护性单板设计能否支持在线加载？产品维修是否方便，要不要专门工具？故障定位是否准确？故障率及故障类型分析，是否有集中整改的必要？代理维护能否降低成本？设计更改、版本升级维护成本有何影响案例分析：为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与可靠性，他们发现不同处在于：日本车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美国汽车同样的装配，却使用三种不同的螺栓，使汽车的组装较慢和成本较高。为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢？因为在底特律的设计单位有三组工程师，每一组只对自己的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。讽刺的是这三组美国工程师，每一组都自认为他们的工作是成功的。案例分析：某企业采用标准件/共用件，减少30%的零件数量，可以减少3%的基本制造成本。减少唯一零件，可以减少15%的基本制造成本。
第一节质量管理体系为什么失效
很多制造型企业的质量管理体系是没有发挥作用的，如质量管理体系同企业的经营管理关联度不高、质量管理体系的策划结果（质量程序文件要求）与日常业务运作“两张皮”、质量管理体系对企业经营目标实现的促进作用小。质量管理体系为什么会在大多数企业里失效呢？
第七节 内部市场化平台，倒逼各环节“干得更好”
第七节内部市场化平台，倒逼各环节“干得更好”一、建立内部市场化平台企业建立市场化平台，有效提升解决发展动力。以前是传统的职能部门，现在却变成一个自主核算、独立经营的经营主体。每一个基层经营单元将业务发展与成本、投资关联起来，无形中增强员工的经营意识、成本意识。 AC公司是国内电气设备制造的强势品牌，现拥有员工500余人，近5年实现年营业收入增长率54%。在AC公司发展进程中，由于组织规模庞大，存在着优员增效的空间，企业变革与改革的诉求强烈。为应对激烈的市场竞争，该公司导入阿米巴经营模式，将公司的部门划分为50个能够管控的、成果可以展示的、数据可以归集的、财务成果可以计算的阿米巴单元，目的是把发展的单元切块，使发展数据可归集、可展示、可管控。公司划分阿米巴单元之后，以前生产部门、销售部门等一线的单元都成了独立的经营主体，都要自负盈亏。在核算收入和成本后，将用人权、资源使用权、薪酬分配权、业务管理权同时下放到每个阿米巴单元，市场反应速度明显加快。阿米巴单元再也不是被动地接受任务，而是通过市场化的运作，为公司和阿米巴创造收益，使员工也具有了创业意识。    企业通过推行阿米巴经营模式，建立市场化平台，核算投入产出，并根据产出效益进行利益分配，逐步解决企业对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不强等问题。二、市场化机制保障下的阿米巴经营模式企业建立内部市场化平台，也要引入市场化的管理机制。例如AC公司的阿米巴经营单元，由于企业关键资源下沉，建立以“收入经营利润”为主的考核体系，引导各个阿米巴单元关注投入产出的全过程，同时赋予阿米巴单元自主经营权，主要包括用人权、内部分配权、资源使用权等。赋予巴长对可控成本的有效调配及使用权，并确保巴长享有人员管理权、激励分配权等，让巴长比以前有了更多的成本意识和服务意识。市场化机制保障下的阿米巴经营模式，充分调动了经营主体和员工的积极性与创新力。（一）倒逼企业各环节“干得更好”经营一线划分阿米巴，正在倒逼企业各环节“干得更好”，真正实现“让市场来决定投资方向，让客户评价维护质量，让一线来调动资源”。   我们继续以AC公司为例。导入阿米巴经营模式之后，AC公司就从两个维度推进阿米巴经营落地，一是经营单元，二是投资、运维、客服等职能部门。在销售部门，都建立了一级阿米巴、二级阿米巴。3名员工竞聘为一级销售阿米巴的巴长，9名员工竞聘为二级阿米巴的巴长，且巴长将直接对销售业绩负责。 实施划分阿米巴方案后，公司通过管理机制牵引，将大部分一线员工分到各个阿米巴单元，以正向激励为主，鼓励员工到一线发展。（二）赋予一线更多话语权当然，阿米巴经营模式的落地并非轻而易举。很多企业在划分阿米巴的过程中，存在“一刀切”的情况，即赋权太粗放，没有考虑各阿米巴的个性化和阶段性需求。因此，企业需要推进阿米巴经营的体系化，赋予一线更多话语权，把市场化的一系列理念、手段、方法、举措融入经营发展的具体工作中，将阿米巴经营模式打造成一个全方位的系统性工程。由此可见，企业导入阿米巴经营模式，进行内部市场化改革，将是一场攻坚战，考验的是企业家敢于实践的勇气与智慧。案例：某商场集团如何导入阿米巴经营模式，迅速扭亏为盈  一家大型商场集团在发展的过程中，由于下属企业数目迅速增多、层次结构庞杂、业务庞杂、交叉经营严重，导致组织机构层次重重叠叠。例如相同加工企业不断在各个子公司重复出现，上下游的产品分属不同子公司经营等。另外，绩效、薪酬制度非常僵化，企业文化难以引起员工的共鸣，导致原有管理团队大批离去。该商场集团也从业绩优异陷入不断亏损的境地。   2012年，该大型商场集团导入了阿米巴经营体系，同时确定公司总部的职能与各阿米巴组织的职责定位之后，形成了“集团多元化、阿米巴组织专业化”投资控股型的公司管控体系。一、大型商场集团如何实施阿米巴经营　 该大型商场集团实施阿米巴经营，以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构。首先将集团及属下公司划分为多个业务相对统一的一级阿米巴，再划分为更小的二级阿米巴，逐一编制号码，使管理排列清晰，便于分类统计。这个举措有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，通过编码体系防止企业庞杂无序地扩张。实施编码体系后，利润点被清晰识别，集团层面可以清晰地看出有多少个阿米巴。　　在这个阿米巴编码体系的基础上，每个阿米巴按规定的格式和内容编制经营会计报表，具体由集团财务部统一制订并不断完善。管理报告每月一次，包括每个阿米巴的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个阿米巴的经营会计报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于简练并且难以适应管理需要的问题。在阿米巴分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个阿米巴并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营目标上。预算经过由下而上、由上而下的不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。通过阿米巴预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对阿米巴实际经营状况和管理水平的了解。二、公司总部与阿米巴组织的职责定位　 该集团在投资控股模式下,集团总部脱离业务运作角色,转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化，而下属各阿米巴组织则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。作为控股公司，按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，行使对一级阿米巴的统一管理权力。阿米巴作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权。   该集团总部在管控层面上，第一是战略管理，确定各个阿米巴的发展速度、规模、方向；第二是人力资源管理，决定阿米巴巴长及成员的组成；第三是财务管理，包括资金政策和经营会计报表政策；第四是业绩考核和预算管理，考核各阿米巴的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。三、导入阿米巴经营模式，需要加强财务管控高度透明的经营，是阿米巴经营的关键。企业引入阿米巴经营模式后，所有部门的经营状况都会变得一目了然。通过数字让企业经营变得玻璃般透明，经营者可以更加准确地掌握每个环节的经营状况，做出更加准确的判断。   因此，就要使财务管理高度透明，防止绝大多数财务漏洞，使集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深对每个阿米巴实际经营状况和管理水平的了解。集团根据战略发展和资产优化的要求，决定资金投放重点，而阿米巴组织则被引导将精力关注于如何在主营行业中做强做大，从而提高了整个集团的投资回报率。   此外，各阿米巴组织还需要接受严格不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。由于财务状况信息电子系统化、透明化，加上内部严格的审计，有效地防止了内部贪污和资金漏洞的产生。四、导入阿米巴经营模式，梳理多元化的复杂业务　　在阿米巴经营体系运行基础上，该集团逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组，演变为现在的由30个阿米巴、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。　　实施阿米巴编码体系后，业务变得进一步清晰，利润点得以被清晰识别，管理层级得以扁平化。集团层面可以清晰地看出有多少个阿米巴，有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，迅速制止了下属公司无序盲目的多元化扩张，有效制止了整个集团投资失控的现象。   有些阿米巴具有上下游产业链关系或业务相同，后来被逐步合并；有些阿米巴有市场前景、经营基础好，得以进行重点发展；有的不符合主业发展、亏损严重的业务，则进行清理。五、导入阿米巴经营模式后的战略协同该集团导入阿米巴经营模式之后，把对阿米巴的战略管理提到了新的高度。在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，使各阿米巴任何一项业务经营得好坏都能按战略进行检讨。   阿米巴业绩评价体系适应竞争战略，将战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具。阿米巴不仅要看营业额、利润等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度等；不仅要重视短期效益，还要关注阿米巴中长期战略目标实现程度等。这样，对阿米巴的评价有了更全面、更客观的标准，使阿米巴的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。　　将战略责任和经营责任同时落实到阿米巴领导人，从而将战略策划、战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到阿米巴领导人身上。
推荐序2：与“市”俱进：经销商发展的唯一法则
“变”是时代永恒不变的主题，变化带来的挑战与机遇也是永恒的命题。美国著名未来学家约翰·奈斯比特先生说：“成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。”毋庸置疑，互联网、移动互联网及物流、电商的崛起，的确给传统经销商、批发商既带来了挑战，也带来了极大的机遇。在这种大背景下，“实体店坍塌”、“传统经销商批发商消亡”等言论充斥在耳边，让经销商、批发商惶惶不可终日。是的，移动互联网已经让PC成了传统行业。连续几年来，“双11”一直刷新京东、天猫等电商企业的记录，电商似乎成为不可逆转的趋势。这些也似乎不断在印证“实体店坍塌”、“传统经销商批发商消亡”的结论。但是，我与经销商、传统批发商打交道已经二三十年了，准确地说，我做培训，尤其是做经销商、批发商的培训已经20多年了。在此期间，我与广大的经销商、批发商结下了深厚的友谊，也倾注了我的真情。面对“实体店坍台”、“传统经销商批发商消亡”的论调，我着实焦虑，不停地思考如何能够让我们这些靠辛苦付出赚钱养家的经销商批发商得到持续的发展。在我苦苦思考和追寻之际，恰好与国内著名的咨询智业机构——观峰咨询团队交流，得知他们早在两年前就已经成立中国经销商发展研究中心，并专门设立经销商发展研究项目组，针对“互联网环境下经销商如何做大做久”课题实施了专项研究，并且取得了很大的突破，并用研究结论辅导国内许多著名大经销商批发商实现成功转型升级与发展。今天，观峰咨询团队愿意把他们的专项研究成果以书的形式对外发布分享，令我非常高兴，也感到莫大的安慰。这本书，第一是在互联网、移动互联网、物流及电商崛起的大环境下，准确定义了当前经销商面临的新市场周期，即重构期。不仅阐述了经销商批发商市场变化的现象，更重要的是向揭示了市场变化原理及架构，向我们立体展示了市场变化的客观规律。第二是阐述了当前经销商批发商所遇到的“钱难赚，货难卖，人难找，事难管”及不发展的原因，通过这些解释了制约经销商批发商发展的瓶颈。同时，难能可贵地给出了经销商如何突破发展瓶颈，实现快速成长的成功方法。第三是讲述了在当前大背景下，经销商批发商竞争的核心是什么，又如何在竞争中做大做久，实现基业长青、成为百年老店的战略目标。第四是本书的结论，同时也是方法论。明确告诉我们在当前大背景下：一是经销商批发商整合淘汰的速度加快了，经销商、批发商大浪淘沙的时代已经到来。二是打铁还需自身硬，应对电商、卖场及经销商批发商竞争整合淘汰的唯一出路，就是扩大自身的规模。经销商批发商未来竞争的核心是规模，也就是规模竞争时代到来。对于经销商批发商而言，没有规模就没有未来。当然，有着近20年市场一线实践与研究经验的观峰咨询团队，重点在这里给经销商讲述了如何成功实现做大做久的思路与方法。他们把经销商实现快速成长，持续经营思路与方法以“两把刷子理论”展示给经销商：一是成功的新品推广。经销商只有持续具备成功推广新品的能力，才能立足于不败之地。他们明确表示，未来不会成功运作新品的经销商一定会很快被淘汰出局。二是渠道分类运作与市场精耕。深度分销理论是著名管理学者、中国人民大学教授、博士生导师包政先生早在1996年提出并应用的，并且近20年中国营销，尤其是厂商的市场运作思维和方法，几乎都是在“渠道为王，终端制胜”的理论指引下进行的。但，本书的作者团队针对当前的市场发展与新的市场运营周期，继承并发展了深度分销理论，而且得到了包政先生的极大认可与赞许。深度分销是渠道单一时代的产物，过去很长一段时间，从渠道的角度看，我们的市场在纵向一体化的主渠道时代，经销商面临的是大批发、大流通，没有大卖场、便利店、社区店，更没有电商，也没有强大的物流。如今，市场飞速发展，有了卖场、便利店、社区店、会所店、电商，以及强大的物流作支撑，我们的市场发生了深刻的变化，从渠道的角度看，我们的市场正处于横向多元化渠道时代。过去20年，是渠道单一的纵向一体化时代，深度分销让我们成功实现了市场的精耕，而未来的20年，是横向多元化的渠道时代，只有渠道分类运作才能实现市场精耕。在过去的渠道纵向一体化时代，深度分销足以制胜市场，而在现在和未来渠道横向多元化时代，是推广制胜的时代。从这个角度，也告诉经销商为什么不动销成为难题，当然，也给出了如何解决动销难题的方法，因为动销是2014年中国市场营销出现频率最多的词汇，也是最难的难题。我与观峰团队是好朋友，观峰咨询董事长杨永华先生是我最欣赏的一位学生，他们过去取得的成绩让我非常骄傲，他们今天的成果也更让我感到欣慰。祝福他们，也祝福我们经销商朋友能有缘读到这本书，因为，在这个互联网、移动互联网的年代，随着阅读碎片化、信息化，读完一本书已经是一件非常不容易的事了。 
1120本土管理实践与创新论坛
这是由100多位本土管理专家联合创立的企业管理实践学术交流组织，旨在孵化本土管理思想、促进企业管理实践、加强专家间交流与协作。论坛每年集中力量办好两件大事：第一，“出一本书”，汇聚一年的思考和实践，把最原创、最前沿、最实战的内容集结成册，贡献给读者；第二，“办一次会”，每年11月20日本土管理专家们汇聚一堂，碰撞思想、研讨案例、交流切磋、回馈社会。论坛理事名单（以年龄为序，以示传承之意）首届常务理事：彭志雄曾伟施炜杨涛张学军郭晓程绍珊胡八一王祥伍李志华陈立云杨永华理事：张再林卢根鑫刘文瑞王铁仁周荣辉罗珉房西苑曾令同黄民兴陆和平孟广桥宋杼宸张国祥刘承元叶兴平曹子祥宋新宇吴越舟吴坚杜建君戴欣明仲昭川刘春雄刘祖轲张茂泽段继东陈立胜梁涛何慕秦国伟贺兵一罗海容张小虎陈忠建郭剑余晓雷黄中强朱玉童沈坤阎立忠张进丁兴良朱仁健薛宝峰史贤龙卢强史幼波黄剑黎叶敦明王涛李文才王强张远凤陈明廖信琳岑立聪方刚何足奇周俊杨奕孙行健孙嘉晖张东利郭富才叶宁何屹沈奎王明胤王超马宝琳谭长春杨竣雄夏惊鸣张博段传敏李洪道胡浪球孙波唐江华程翔翟玉忠刘红明杨鸿贵伯建新高可为李蓓王春强孔祥云戴勇贾同领罗宏文张兵武史立臣李政权余盛陈小龙尚锋邢雷余伟辉李小勇苗庆显孙巍陈继展全怀周林延君王清华初勇钢陈锐高继中聂志新黄屹沈拓徐伟泽潦寒谭洪华崔自三王玉荣蒋军侯军伟黄润霖朱伟杰金国华吴之葛新红周剑崔海鹏李治江陈海超柏颵唐道明刘书生朱志明曲宗恺杜忠黄渊明王献永范月明吕林刘文新赵晓萌张伟韩旭韩友诚熊亚柱秦海林孙彩军刘雷贺小林王庆云黄娜俞士耀田军丁昀张小峰黄磊罗晓慧赵海永伏泓霖任彭枞梁小平鄢圣安马方旭乐涛杨晓燕欧阳莉华陈慧张璐
二、中小制造企业流程制度管理的核心问题与成因
（一）流程管理的五大普遍问题重视不足，未制定关键流程：部分企业忽视流程的核心作用，核心业务缺乏明确的流程指引。流程不系统、不完整：虽有流程，但缺乏整体规划，各环节衔接不畅，无法形成闭环。流程执行不到位：如ISO9001、IATF16949等体系流程看似完善，但实际执行脱节，导致工艺稳定性、产品质量标准难以保障。流程更新迭代滞后：长期沿用旧流程，未根据业务变化、技术升级及时优化。流程与战略规划脱节：未围绕公司战略重点优化价值链关键环节的流程，导致流程无法支撑战略落地。（二）制度管理的五大普遍问题制度缺失或不完整：核心管理领域缺乏明确制度规范，存在管理空白。制度执行不到位：部分制度仅停留在纸面，未有效传达和落实到员工行为中。制度繁多且矛盾：老板习惯“出问题就打补丁”，新老制度并存、相互抵触，未及时清理冗余内容。制度与实际操作脱节：制度标准与一线操作流程不符，导致执行困难。制度培训不足：员工对制度不了解，缺乏明确的执行指引，影响制度落地效果。（三）问题产生的五大核心成因资源有限，缺乏专业人才：中小企业规模小，难以吸引高水平管理人才，缺乏系统梳理流程制度的能力。重经营、轻管理：以生存和盈利为核心目标，业务发展过快，无暇投入精力搭建管理体系。管理团队职业化程度不足：核心员工多为创业初期跟随老板的老员工，实操能力强但缺乏提炼总结能力，管理意识薄弱。管理团队不稳定：高管频繁离职，新高管带来不同管理模板，导致管理体系缺乏沉淀，流程制度频繁变动。问题解决难度大：老板优先聚焦经营业绩，对管理体系建设重视不足，导致管理短板难以补齐，制约企业进一步发展。
二、如何赢得客户公司员工的信任
第三章 人力效率
在20世纪，制造业的人力效率提高了50多倍。效率是经营管理的本质，人力效率是效率的核心。海底捞的成功，就是通过重视人、尊重人、激励人而获得的。张勇说：海底捞的员工排第一、顾客排第二、股东排第三。业内人士认为，海底捞在员工福利和顾客服务上的高投入，形成了自己强大的竞争优势。张瑞敏说：三星的成功，是因为把人放在了第一位。2012年，三星电子超过了GE，成为世界上最大的科技企业。上世纪90年代，李健熙说：挖到世界上的人才是三星的任务，挖到一个合适的人，他能顶我们一万人，甚至三万人。确实，有的时候，三星为了挖到一个人，不惜一切代价。这些人，对三星的爆炸式增长，起到了不可替代的作用。在人力效率这一章里，一共有人力产出、人力结构、人力成本、人力流动、工具效能、培训效能、研发效能等9个议题。
2.数量复核
数量复核就是对已分拣的SKU再做一次清点，确保数量没有问题。
四级文件××-04-024产品测试计划表
产品测试计划表编号：××-04-024/A01.根据上述试验，其试验通过率应为100%，实施结果详见试验报告，发生不良时间需要开出异常单，追溯责任单位分析改善处理。2.为合理利用试验时间，单周做镀锡产品，双周做镀金产品。
第一节两种极端的供应链模式——Zara与Uniqlo
Zara和Uniqlo是世界上两大有名的服装品牌，它们的业绩逐年增长，并且各自以独特的商业和供应链模式闻名于世，尽管如此，两者的模式却又截然不同，甚至可以说是完全相反。它们都是SPA模式（自有品牌专业零售商经营模式（SpecialtyretailerofPrivatelabelApparel）的代表，不过成长方向不一样。
2.所有HR都是BP
CEO李健在饭堂里吃饭时，听到旁桌的几位员工在讨论HR的事情。有一个员工说：“真不知道现在的HR部门是怎么分工的，今天我给一位HR同事打电话咨询关于薪酬福利的事情，她先问了我在哪个部门，然后说我所在的部门有HRBP，让我问自己部门的HRBP，还说自己是HRCOE，不回答业务部门员工的事情，如HRBP回答不了我的问题，HRBP会再来问HRCOE的。”另一位员工接着说：“是啊，感觉HR的服务态度越来越不好了。我上次也遇到这种情况，我老婆要生小孩了，我向HR咨询陪护假的政策，这么简单的事情，对方也让我咨询自己部门的HRBP，也提到自己是什么COE的，这个COE是个什么啊？你给我一个答复就行了，我管你是什么COE还是HRBP，对我一点都不重要。”这几位员工又吐槽了一番……李健听了直皱眉头，找到哲涛，介绍了自己听到的信息。哲涛沉吟半刻：“我也发现了这个问题，我们把HR体系分为COE、HRBP、HRSSC三支柱后，最近HR团队出现了一些不好的迹象，就是本位主义。你提到的这个例子，HRCOE如果这样回答肯定是不对的，HRCOE的界面也需要回答员工的问题，特别是关于政策方面的问题。”李健严肃地说：“这是一个不好的苗头，你要及时制止它。虽然HR内部有不同的角色分工和主要职责，但是对我来说，整个HR团队都是公司的HRBP，就是为业务部门服务的，谁都有责任为业务部门解决问题，为业务部门提供价值支撑。哲涛，你作为人力资源总监，就是HRBP第一人，是HRBP团队的头儿。说到底，HRBP不仅代表着角色分工的专业化，更代表着HR团队为业务提供价值和服务的意识与能力，让HR团队都成为业务部门的伙伴，支撑业务部门成功，这才是对HRBP的正确理解，而不是狭义地理解为业务部门的HR事宜都由HRBP处理。“HR内部也不能一刀切地划清界限，把业务部门员工的事情一股脑儿地推给HRBP，如果你能回答就应该尽可能给予回答，如果你回答不了或者某些问题不方便由你来回答，你可以向员工解释后转给相应的HRBP处理。”哲涛说：“李总，我理解你的意思，我一定深刻领会这个思想，并贯彻传达给HR团队的每一位员工，让他们形成正确的意识与作风。”李健指了一下哲涛：“我希望你要在HRBP角色上发挥更大的作用，你还是公司业务高层的HRBP，比如这些副总裁们、事业部总经理们，你要做好这个群体的BP（业务伙伴）工作，辅导好他们的人员管理能力，并为他们提供好价值支撑。”哲涛赶紧说：“领导放心，我就是公司最大的P！”李健哈哈一笑：“好，你记住就行，做不好踢你屁股。”说到这里，饭也快吃完了，他们端着饭盘走往餐具回收处，李健回过头来笑着说：“下午上班时你到我办公室来一趟，我们讨论一下HRD怎么做好最高级的P的事。”哲涛赶紧说：“这太好了，我正思考着怎么落实呢。”
  
    
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