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开店没有好位置，为什么不试试这个方法？

想开店，位置不好，怎么办？我有四个建议，可以改善位置的劣势：1、引入新的助销物料；2、增加新的助销动作；3、进入差异化位置；4、重新定义品类。今天，我简单介绍一下重新定义品类，来改善位置劣势的方法。我们常说屁股决定脑袋，但有时候脑袋也能决定屁股。比如同样一个人，在社会上我们看她的角度不同，她担负的角色就不一样。对女儿来说她是妈妈，对路人来说她是一位女司机，对员工来说她是好领导，对商场来说她是一位消费者。身份不同的时候，她所担负的责任就不同，她解决问题的方式就会有差别。这个道理用在门店位置的选择上，同样适用。举个例子。国内某知名箱包品牌，在某家电商平台上的销售一直是稳居前列。但是天有不测风云，随着该家电商平台内部人员调整，调过来负责箱包类目的新总监，对这个国内箱包品牌的态度一直是横挑鼻子、竖挑眼，总结起来三个字：看不惯。直到某次，直接对该店的几款热销产品，做了下架处理。这下可把箱包企业的老板给急坏了。企业的老板带着副总，试图通过多种渠道与这位新总监改善关系，结果新总监就是以各种理由避而不见。这位老板把能够调动的资源都调动了，恢复上架的事情始终没有进展。最后，企业的老板和副总一合计，与其一条道走到黑，不如换一个思路。箱包类目不是上不去了吗？上不去就干脆别上了！经过朋友指点，他们发现箱包原来不仅可以在箱包类目销售，还可以在户外产品类目、还可以在电脑配件类目上架销售。一合计，直接通过正常的程序申请，开始进驻这两个类目上架销售。由于该品牌属于国内的一线品牌，本身就具有一定的消费者基础。而户外类目、电脑配件类目的小二们，根据热销指数，对该品牌的推荐力度不断加大，销量也就很快就恢复了上来。后来箱包类目的负责人，看到户外类目、电脑配件类目的箱包销售比自己类目的还火，又调转头来主动邀约该品牌的企业重新上架。进入新类目，其实是变相开发了一个新渠道。当扎堆的位置进不去的时候，我们能不能换一个思路，也许还有意外收获。

三、业务生命周期与全面预算管理的逻辑

企业的业务发展有一定‍‍的生命周期，在不同的生命周期，我们对业务的经营管理方式是不一样的（见图3-4）。因此，在全面预算管理方面，我们同样应该区别对待，针对不同生命周期环节，制定不同的预算管理重点（见表3-1、表3-2）。图3-4企业生命周期及业务特点表3-1各生命周期的业务特点与预算重点生命周期发展目标和战略管理结构和重点核心能力预算重点初创期仅有商业构想，努力推出能满足特定市场需求的产品和服务，快速响应，生长生存面临生存的压力，组织规模小，结构简单，管理权力高度集中，没有规范的管理流程，因人设事、随机应变推销能力研发能力商业眼光成本费用总额控制成长期有明确的市场目标和策略，积极参与竞争，建立管理标准，激发经营活力，培育人才团队组织不断扩大，部门、层级增加，不断面临分工与调整的问题。逐渐规范内部管理制度、建立预算体系，做好产品与市场，吸引人才，建设激励机制市场营销组织协调财务管理规模盈利成熟期市场份额稳步扩大，建立以盈利为目标的经营战略，不断提升经营质量，积极开拓新领域组织基本稳定，分工细化，管理走向规范化、制度化。重视成本、效率和业绩管理，重视人员培训与人才队伍建设产品领先经营人才效率驱动盈利效率转型期亟须确定新的发展方向，进行必要的内外部重组和变革，对经营要素进行重构组织、业务庞大，责权重新划分，管理体系需全面提升与变革，需要控制成本、费用，关注效率与活力，加强预算控制技术更新变革管理预算控制风险表3-2各经营指标与战略、财务方面的关注点预算控制重点战略解码财务指标规模市场空间、竞争对手、客户需求、产品竞争力销售量、销售收入、回款盈利市场定价、成本结构毛利率、净利润效率资源配置、投入策略费效比、人均销售额、人均利润、现金周期风险预测外部和内部环境变化、业务流程的风险评估、当地政策合规遵从性测试、流程审计报告、内控报告（一）初创期这一时期的主要业务策略是贴近消费者，缩短导入期。在产品销售方面，可以选择信誉较高的中间商代销或试销、内销、节销等，以提高品牌知名度；在广告方面，主要介绍产品的性能和特点，激发消费者的购买欲望；在产品定价方面，可以采用高价战略来赢得第一，也可以采用低价渗透战略来增加市场份额；在产品生产方面，要进一步优化设计，提高产品质量，提高产品性能，降低生产成本；在目标市场的选择上，可以采取无差别营销战略，降低营销成本，吸引潜在消费者。这一时期，现金流为负，企业要面临较大的生存压力，组织规模小，结构简单，管理权力高度集中，没有规范的管理流程，因人设事、随机应变。企业能力建设更多地关注商业洞察、产品开发、市场推广。因此，初创期预算管理的重点应当是匹配项目关键任务节点的成本费用的总额控制，避免盲目投资造成铺张浪费。（二）成长期这一时期的主要业务策略是增加市场份额。在产品销售方面，要不断寻找新用户，开拓新市场，以扩大产品的市场份额；在产品定价方面，应采取降价战略，吸引对价格敏感的买家；在产品生产中，努力提高产品质量，增加新的款式和规格，以满足潜在消费者的不同需求；在广告方面，要从产品感知广告转向产品偏好广告，以树立产品的市场形象；在目标市场的选择上，建议采取不同的集约化市场战略，以满足不同细分市场的需求，巩固产品的市场地位。这一时期，现金流从负逐渐趋于平衡，企业组织结构不断扩张，部门、层级增加，不断面临分工与调整的问题。企业能力建设更多地关注市场营销、组织协调、财务管理。因此，成长期预算管理的重点应当是逐渐规范内部管理制度、完善预算体系，关注产品盈利能力提升和现金流的回收，做好产品与市场，吸引人才，建设激励机制。（三）成熟期这一时期的主要业务策略是改善营销组合，保持市场份额。成熟期包括三个阶段：成长中的成熟期、稳定中的成熟期和衰退中的成熟期。营销人员应该系统地考虑市场、产品和营销组合，以保持不断增长的市场份额。比如市场改善。通过差异化和集约化的市场战略，争取竞争对手的客户，改变和吸收非用户；进入新的细分市场，宣传产品新的更广泛的用途。比如产品改进。包括增加新功能（耐用性、可靠性、安全性等），改善功能（材质、尺寸、口味等），以及日益增长的审美需求（色彩、结构、包装等）。比如营销组合的改进。优化价格、分销、广告和服务组合，注重企业形象设计，提升服务项目，用礼品等促销工具代替简单的广告，通过降低销售价格扩大市场空间。这一时期，现金流为正，企业组织基本稳定，分工细化，管理走向规范化、制度化。企业能力建设，更多关注产品领先、经营人才、效率驱动。因此，成熟期预算管理的重点应当是重视成本、效率和业绩管理，重视人员培训与人才队伍建设。同时，在新领域扩张时，也应做好项目投资管理。（四）重组期这一时期的主要业务策略是淡出市场，推陈出新。合适的重组战略取决于行业的相对吸引力和公司在行业中的竞争力。企业要防止两种错误：一是仓促撤军，造成新旧产品脱节；二是割爱难，错失良机。因此，经营者要有预见性地改变，有计划地退出，有目的地进攻，有选择地降低投资水平，抛弃没有前景的消费群体，从容退出产品市场。这一时期，企业组织、业务庞大，管理体系需全面提升与变革、责权重新划分。企业能力建设更多地关注技术更新、变革管理、预算控制。因此，重组期预算管理的重点应当是及时追缴欠款，防止闲置资金被个人利用，为新品开发及新投资储备资本。

1.职位价值评估

建材行业的聚焦营销建材行业产品种类多、品牌竞争多、销售季节性强、购买影响因素多，但整体消费群体比较聚焦，产品使用环境相对固定。因此，对一般性建材企业，比较适应采取聚焦的营销策略，快速实现产品销售，聚焦锁定建立品牌。1 聚焦产品：围绕核心群体，重点推荐核心产品；2 聚焦楼盘：建立楼盘数据库；3 聚焦传播：销售卖场和楼盘开展传播；4 聚焦合作：同业和异业联盟多合作；5 聚焦设计：建立与设计公司的分配机制；6 聚焦定制：根据客户需求提供解决方案；7 聚焦服务：物流时间和安装标准双提升；家具行业的品牌定位我国家具企业超过了4万家，而能被消费者耳熟能详的品牌不到50家，大多数家具企业还处于产品时代，产品的同质化严重，产品的价格竞争惨烈，单纯依靠产品模仿以及低价格的企业在市场中始终处于被动状态，最终会被市场淘汰。家具企业已经进入了塑造品牌、传播品牌的时代。1、品质定位模式关键词：材料质量、配件质量、工艺质量、精益求精、可靠性、耐用性、精品、名品；2、荣誉定位模式关键词：驰名商标、名牌产品、环境标志、绿色产品、行业大奖；3、设计定位模式关键词：欧洲设计、法国设计、德国设计、意大利设计、原创设计、创新设计、设计出众、定制化；4、环保定位模式关键词：绿色材料、低碳生活、无味、自然、环保；5、优雅定位模式关键词：优雅生活、雅致、典雅；6、艺术定位模式关键词：艺术杰作、完美艺术、经典艺术、艺术家；7、品味定位模式关键词：生活品位、魅力、时尚；8、个性定位模式关键词：人性化设计、人性化服务、个性生活；9、情感定位模式关键词：温馨、浪漫、幸福、爱家、欢乐；10、尊贵定位模式关键词：奢华、宫廷皇室、冠军、华贵、富贵；11、自由定位模式关键词：简约、空间、自在；12、专家定位模式关键词：生活家、专家、大师。木门市场的竞争策略木门市场进入门槛低、市场消费需求大、产品同质化严重、营销模式雷同、人工成本高、材料成本涨价、技术创新难，木门企业需要调整营销竞争策略，做强做实做大市场。1 市场策略：深挖区域市场；2 研发策略：创新工业设计；3 产品策略：做精产品细节；4 淘汰策略：提高技术标准；5 渠道策略：线上线下结合；6 客户策略：企业联盟销售；7 品牌策略：会展打造品牌；8 服务策略：服务完善流程；9 品质策略：低碳环保自然；10 拓展策略：上山下乡发展；11 竞争策略：个性定制差异。

从线索到回款：你也能学会的华为销售流程LTC

【识干家直播间】总编替你问专家时间：1月9日周四晚19：00 专家：1.程绍珊著名营销实战专家、迪智成咨询创始人。多所高校商学院营销课程主讲，具有近三十年国内企业战略营销管理咨询的成功经验，前后创新和实践了深度营销、价值营销和“1+N”全渠道模式，取得的见利见效的骄人业绩。著作：《打造大单品》《成长型企业LTC-大客户业务全流程管理》2.张博北京迪智成企业管理咨询有限公司总经理、合伙人、资深咨询师。著作《营销模式》（2008年与程绍珊老师合著）、《大单品》（2012年团队合著）、农资营销实战全指导》（2013年）、《十年肥业思考录》（2023年）、《成长型企业LTC》（2024年）。参与和主持过多项大型战略与营销咨询项目，具有丰富的管理实践和咨询经验，拥有全面的知识结构和深入细致的思考能力，对国内企业成长和市场竞争有深刻理解。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。从线索到回款：你也能学会的华为销售流程LTC一、LTC核心要点讲解时间：06:27（一）成长型企业做LTC的必要性在项目性营销的营商环境下，成长型企业面临诸多痛点。项目周期长且线索来源不稳定，导致业绩波动大，很多优秀大客户经理业绩起伏不定，如同“看天吃饭”，处于“打猎”而非“种地”状态。项目成交率低，孵化依赖经验感觉，暗箱知识难以显性化传递，且市场竞争激烈，低价中标、过度承诺现象普遍，致使应收账款高、交付成本高、回款慢，经营效率恶化，队伍增长缓慢。老板常成为最大业务员，难以复制自身能力，还面临销售高手带走客户资源等风险。人民大学博导黄维曾言“不能度量就无法管理”，LTC能将大客户销售从暗箱变为可测量、可视化，助力企业建立管理体系，实现队伍职业化，是企业做大做强的关键。（二）LTC基本逻辑与阶段时间：10:17LTC旨在打开项目从线索到回款的全过程，提升孵化效率。项目一般分为八个阶段：获取线索阶段，需判断线索真实性；商机判断阶段，明确线索是否为商机；商机来料立项阶段，对项目分级并成立项目团队；项目孵化阶段，通过五个维度（关键人物关系、产品针对性、竞争优势、商务条件等）透视项目，打分评估短板并改进。此外，LTC还具有量化进度、提高协同性、实现过程管理、加速队伍成长等作用，能让企业从“个体户”式经营转变为现代化企业运作。（三）LTC的关键理念-铁三角时间：12:59企业内部前后台协同存在诸多问题，业务员接单时随意承诺，导致方案、交付等环节出现矛盾，内耗严重。LTC提出建立铁三角，即客户经理、技术经理、交付经理组成命运共同体，共同谈单、制定策略，共享利益、共担风险。因为员工只会做考核和分钱相关的事，所以铁三角需统一考核指标、在同一利益锅里，才能真正实现协同，避免互相推诿，如华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。案例：华为LTC方案的成功要素与启示华为LTC方案的成功要素，包括掌握中国人的天性、回背人性，以及考核与分钱机制的科学性。同时，华为通过现代化管理手段将项目拆开，赋能前后台协同，既保持了组织的活力，又提高了效率。要学习华为LTC方案的底层逻辑，结合增长型企业实际情况，打造符合中国文化、中国人性的管理机制，实现文化与管理手段的结合，才能爆发出强大的战斗力。二、成长型企业LTC具体内容时间：20:38（一）成长型企业所需LTC特点成长型企业的LTC销售管理体系应贴近业务特点，针对性强，以满足自身产品解决方案相对简单的需求，通常铁三角架构即可满足业务。要聚焦要点，避免导入复杂工具，确保销售人员能够使用。策略工具方法应清晰简单明了，便于理解和操作。考核标准要明确，与员工收入和业绩紧密关联，适应企业员工素质和技术管理人员水平，让大家能快速上手。（二）LTC销售管理体系构成时间：24:19横坐标为项目孵化全过程，对应客户采购流程，销售流程分解为多个阶段。线索管理（MtoL）阶段，需解决引导客户需求以提高项目成功率和获取更多线索两个问题。商机管理阶段，要判断商机是否值得做，对商机进行分级（战略级、财务级、竞争级），并评估成功把握。商机孵化阶段，有一套方法判定项目孵化程度，明确各阶段工作方式方法。此外，还有谈判、合同执行和交付等阶段。对企业而言，核心在于获取线索、准确判断商机和有效孵化项目。（三）LTC好用的原因时间：30:51LTC简约易行，逻辑清晰，抓住问题关键，实用性强。具有可视化特点，体现在三个创新工具方法上：项目分级虽看似简单，但在项目运作中至关重要，决定资源投入；项目动态孵化过程管理，通过罗盘从不同维度判断项目进度，实现可视化；借助罗盘、看板等工具，将抽象感觉转化为直观内容，便于判断项目胜算和商务标定位。三、LTC的重要工具与应用时间：33:15（一）LTC框架介绍及其重要性LTC的框架，分为五个阶段，每个阶段都明确了具体的动作、判断标准、改进策略和方法，以及跟踪管理的手段。这个框架集成了从线索到回款每个过程的管理动作、内容、标准、策略和管理手段，使得企业不需要设立复杂的三级或五级子流程，也不需要强大的数字化运营能力，对企业的管理基础要求也不高。甚至只需要一两张Excel表就可以应用，按照框架的提示维度给项目打分，就能清晰了解项目的状态和潜力，成功或失败的原因也能一目了然。这种框架的应用，使得员工在分享案例或经验时，能够有更加清晰和量化的表达，提高了沟通的效率和准确性。（二）LTC框架的具体应用与效果时间：35:34通过使用该框架，员工可以更加明确地了解项目的成功因素和潜在问题，从而有针对性地进行改进。这种量化的结构化的思维方式，使得项目的评估和管理变得更加简单和高效。此外，该框架还借鉴了华为的项目管理经验，但去除了华为复杂的业务流程，只保留了项目孵化的最核心部分，使得该框架更加易于应用和推广。案例：比如，通过打分的方式，员工可以清晰地知道哪个项目做得好，哪几点做得好，以及还有哪些潜力可以挖掘。（三）关键工具介绍时间：37:22l 五W两H：用于线索管理，判断线索是否有效。通过明确谁买、买什么、在什么地方、资金是否到位、采购流程等问题，若能清晰回答，证明线索可继续孵化，否则可能是谣言。l 商机判断摸排量表：在商机判断阶段，从五个维度（客户关系、产品针对性、资质要求、竞争对手情况等）对线索打分。若得分高于75分，应全力争取；低于40分，放弃为宜；在40-75分之间，需综合考虑项目战略价值、竞争价值和财务价值，决定是否立项。l 项目孵化罗盘：项目孵化周期长，费用高，通过孵化罗盘评估每次动作效果。以客户关系为例，根据领导表态等情况量化打分，还有产品对客户符合度等多个维度，每个维度都有量表，能精准制定项目策略，明确工作重点，判断费用投入是否有效，必要时及时止损。l 客户关系量化评估与产品符合度：将模糊的客户关系感觉转化为具体的量化指标，从而更精准地评估客户关系的好坏。同时，产品对客户的符合度也是项目成功的关键。要挖掘客户的痛苦链，了解每个部门的需求，让产品符合客户需求链的每一个环节。这不仅需要关注产品的参数，还需要关注客户需求链上每一个环节的痛苦点，只有让大领导觉得产品符合需求，才能顺水推舟地让大领导为产品站台。此外，产品符合度也有具体的量表来评估，可以根据量表来制定策略，提高产品符合度。l 项目优化策略与止损决策：在项目执行过程中，如果遇到不利情况，及时止损也是一种重要的策略。比如，如果花了5000块钱请人来了一趟，但评分没有提升，那么这5000块钱就花得不值。如果竞争对手加力，而你又找不到很好的办法应对，那么及时止损，认亏一部分钱，也是一种明智的选择。（四）LTC在企业的导入与应用时间：52:11l 老板重视：LTC是老板一把手工程，老板要转变观念，从“大个体户”思维向职业化、现代化组织管理转变，推动体系建设。l 全员参与：全员需放下个人小算盘，阳光化、职业化生存。业务员不愿填表的本质是安全感、信任感和利益分配问题，企业应建立合理机制，让大家成为命运共同体。l 打破部门墙：形成铁三角团队，按项目核算，明确各阶段贡献，论功行赏，提高响应速度，减少内耗。l 队伍赋能与培训：LTC可实现经验可视化、知识化管理，加速队伍培养，提高培养成功率，降低人员流失影响。同时，企业需配套奖金分配、客户资源确权等机制，保障体系有效运行。四、互动答疑环节时间：01：03:06（一）LTC在C类客户行业的适用性时间：01:05:34C端客户行业也可应用LTC，如饮料团购、家装建材等场景。以饮料团购为例，从客户年底发福利预算开始，确定关键人物，引导需求，经过招标、孵化等过程，满足各方需求，与B端项目管理原理相通。（二）LTC与研发结合开发新产品时间：01:08:40从MtoL阶段开始，通过组织客户交流会获取需求，评估差距和合理性，作为产品开发依据。项目孵化过程中，了解客户未满足需求，评估改进方向。项目交付后，通过售后服务巡礼深入了解客户痛点，为研发提供信息。LTC能让研发人员从项目一开始就接触客户需求，在项目孵化中获得客户对研发成果的反馈，与竞争对手比较，综合各部门评估，确保研发方向准确，避免闭门造车。（三）在线索阶段识别回款良好的大客户书中引入客户画像工具，通过分析过去投标成功、交付顺利、回款及时项目的共性，提炼标签构成客户画像。例如，某空压设备公司客户画像中包含客户信誉程度（三年内无付款诉讼）、项目预算到账情况等维度。企业可依葫芦画瓢制作自己的客户画像，识别优质客户，规避回款风险。（四）LTC与IPD相关问题时间：01:23:42相比IPD，LTC在企业应用落地更简单。目前缺乏能将IPD精髓翻译并结合成长型企业研发现状的人，导致IPD在企业落地困难。成长型企业研发体系不如华为分层次、分模块，难以承担华为庞大研发和管理体系的成本。五、总结本次直播，全面深入地介绍了成长型企业LTC相关内容，从理论到实践，从工具到应用，为企业提供了一套可操作的销售管理方法。读者在学习和应用过程中有任何问题可在微信群交流，确保大家能学会、能用好LTC。更多内容，详见《成长型企业LTC》一书。

6、计划执行奖惩

实践表明，企业管理有罚无奖不行，有奖无罚也不行，奖罚有度才行。应该多奖少罚，一是奖励人数要多过惩罚人数，二是奖励金额要多过惩罚金额，让企业始终充满生机和活力，让员工“少犯错误多拿钱”就是这一做法的经验总结。奖罚效果好坏主要取决于是否公平合理。那么奖惩标准从何而来呢？一是企业规章制度，二是员工岗位工作标准，三是各类工作计划。标准事先确定，定了就要严格执行。如果企业规定工作达标为正常（各企业自行设定达标标准，以大多数员工能够达到为标准，把奖励对象设定在大大超过惩罚对象的范围），那么工作成果超过标准的就应该给予奖励，反之低于标准的就应该给予惩罚。毫无疑问，制订奖惩标准不难，难的是持之以恒地贯彻执行。（一）企业在执行奖惩中必须避免以下情形1、只罚不奖或多罚少奖。在大多数中小企业，老板主张处罚从严，员工希望奖励多多。即使制订了奖惩标准，惩罚条款不仅被严格执行，而且还被过度执行。不仅老板不能容忍员工过错，主管们也不能容忍员工犯错，甚至犯错员工本人也自觉罪孽深重，虽然内心对处罚不满，在检查中也违心地表示“诚恳接受”，执行一段时间之后（通常不会超过3个月），奖励形同虚设，处罚则变本加厉。2、任人唯亲，奖罚随意。企业不是没有奖罚标准，而是在执行过程中，主管人员甚至老板“看人下菜”，亲我者，重错轻罚或者不罚；远我者，小错重罚、小题大做。或者，亲我者，小成果大奖；远我者，大成果小奖。把奖惩标准当作了手中的橡皮泥，任意取舍，奖惩毫无公平可言，效果可想而知。3、刺头作对，半途而废。通常，企业制度标准颁布之后，大多数员工还是能够遵守执行的。敢拿制度标准不当回事，甚至敢于违背制度的不是老板的“皇亲国戚”，就是所谓的“元老功臣”，都是不好惹的主！这些人也不是不拥护老板、不关心企业，而是他“关心”自己的面子胜过一切。大家知道，国人特爱面子，有句话叫“死要面子活受罪”。受制度“约束”，他觉得没面子；违章了要处罚，岂不是更没面子？碰到这类人，他会拼命跟你作对！怎么办？罚吧，他给老板施压；不罚吧，今后企业制度和执行者的权威都将荡然无存！笔者主张，一视同仁！凡是有作为的老板无不遵从这一原则：对违规者一律“格杀无论”、坚决按制度惩处！（二）重视奖励对企业管理而言，执行奖惩最难的还不是如何惩罚违规，最难的应该是如何运用奖励，让奖励发挥作用，才是当代管理迫切需要探讨的话题！惩处违规是必要的，没有奖励就会变成“以罚代管”。没有奖励，就不能很好地引导员工行为，就无法有效树立榜样；没有奖励，就无法点燃员工心中的激情，引爆员工的梦想；没有奖励，就无法激发员工持久的活力，激发企业内生动力。因此，企业管理体系建设的核心就是激励机制建设。激励机制的基础就是企业薪酬制度和绩效管理制度。通过绩效管理，公正客观评价员工工作成果，通过薪酬兑现，回报员工付出、奖励超额贡献，把“要员工干”变成员工“我要干”。这样的管理才能称之为现代管理。计划执行好坏必须与奖惩挂钩，而且要做到奖有标准，罚有依据，不能随心所欲，这是企业规范化管理的最基本要求。做好奖励管理的注意事项：1、标准既定，一视同仁。奖励标准一旦定了，不论亲疏，不分新旧，该奖多少就奖多少，不要因人而异，也不要因时而异。2、超标即奖，例外审批。奖励标准一经颁布，各级主管只需要按标准奖励即可，没有特殊重大情况，勿需再层层报批，这样做费时费力，增加管理成本不说，还可能降低奖励的信度和作用。这里所说的例外，是指重大贡献或关键时刻的特殊贡献。制度不讲例外，特大贡献只能特别奖励，故需要申请审批。3、年初有约，年尾不变。古人云“一言既出，驷马难追”，企业千万不要因为员工超额奖励太多而年尾改变奖励标准。这样对企业而言看似节省成本，实为慢性自杀。

35. 企业的性格是怎样炼成的

人有性格，企业也有性格。人们在同企业打交道时往往有这样的经验：除了可以算计的利益得失外，还有一种无形的气氛影响着顾客和投资者。有时候，与不同的企业打交道虽然利益得失的差别不大，但愉快或烦恼的感受差异很大。有的企业使你感到很舒服，有的则使你感到很窝心。这种现象，大都同企业的性格有关。企业性格实际上同企业文化息息相关。这些年，企业文化引起了人们的普遍关注。但是，在这种文化热中，关于企业文化与企业性格的关系，似乎还没有引起人们足够的重视。文化研究在学术界众说纷纭，已经有相当丰富的成果。一般来说，文化包括了物质器用文化、制度规范、价值观念三个层次（也有把行为文化单独列出的）。最广义的文化概念，是指所有人类活动的痕迹，同自然相对应。相对狭义的文化概念，专指人类的精神层面。最狭义也是最核心的文化概念，专指支配人们行为取向的价值观念。企业文化中所说的愿景也好，使命也好，究其本质，无非是价值观念的载体。而价值观念的行为表达，实际上就是性格的体现。经济学同管理学的一个重要区别，是经济学更多地采取了准自然科学的方式，尤其是数学方式，而自然科学是没有性格的。所以，经济学基本上采用模式化的研究方法，即不涉及人的性格。以劳动价值论为例，无论是早期的劳动同质说，还是在人力资源理论兴起后的劳动异质说，只是对劳动价值差别的表述不同，而在把从事劳动的“人”抽象化上是相同的。即便是否定劳动价值论，也是通过抽象的稀缺性来进行价值推理。在经济学里，你看到的是抽象的人，比如笼而统之的“经理”或“股东”，而不是具体的张三李四。管理学则不然，管理面对的是活生生的人，每个人都有自己的鲜明个性。所以，早期管理学试图用“纯科学”的方式把人的性格排除在外（如泰罗制），在实践中是有问题的。尽管泰罗他们在管理学的创建上有着不可磨灭的丰功伟绩，但这并不意味着他们就已经抵达终极真理。后来管理学中许多人都试图以“价值中立”使管理学走向“真正的科学”，却都遇到了“人性”的障碍。试图把人性加以科学化处理，只会使管理学向经济学甚至数学靠拢，无益于管理学自身的发展。真正的管理学，必须从人本身出发。而离开了性格因素，人就不成其为人。有经验的企业老总，总是首先考虑面对的具体人员。正是在这一意义上，管理大师孔茨才强调，不要试图把管理中的“人”平均化、抽象化。人的性格具有遗传因素，但更多地是后天养成。如果不考虑遗传问题，那么，文化在人的性格形成中就具有至关重要的作用。企业的性格没有遗传因素，可以说，企业性格是由企业文化形成的。学界通常认为，只有使某种价值观念能够从努力倡导发展为无意识的惯常行为，即从有意为之到自然而然，形成稳定的行为准则，才是真正的文化。法国社会学家布迪厄为此创立了一个词——“惯习”。所谓惯习，包含两层意思，一是“惯”，指已经形成了无意识或下意识的行为习惯。比如，一个时时刻刻需要提醒自己注意卫生的人，实际上恰恰是不大讲卫生的，只有那种不需要提醒、自然而然或条件反射式地形成卫生习惯，才是真正达到了讲卫生的境界。同理，一个要经过思考和选择才能讲礼貌的人，实际上还没有礼貌，起码是礼貌修养不足。只有举手投足之间不加思索就彬彬有礼，才是真正讲礼貌。二是“习”，就是你的习惯不是天生的，而是后天养成的，通过学习得来的。这样，就把“惯习”与“本能”区分开来，你的行为不是与生俱来的本能行为，而是通过学习、模仿、思考、锻炼、不断重复逐渐培养出来的后天行为。我们常常看到记者描写某些英雄模范，往往说他们经过思想上的认真思考甚至剧烈斗争，似乎不这样说就显示不出人物的高尚。从文化角度看，恰恰是这种报道，不是赞扬了这些英雄模范而是贬低了他们。因为按照文化研究和心理研究，只有在关键时刻不加思索冲上去的人，才是真正的英雄。英雄行为不是在紧要关头的理性选择，而是通过平时修炼形成的惯习。企业文化建设，最终目的就是养成员工的惯习。如何养成惯习，企业领导人的言行举止至关重要。有什么样的头头，就有什么样的部属。由于领导人的权威地位，一个领导人的性格和作风，往往会影响一大片，甚至成为组织的象征。比尔·盖茨的休闲装束和随意风度，曾经影响了整个微软公司的潮流，甚至影响到微软工作人员的语言习惯。微软的程序员，在工作用语上形成了自己独有的调侃、轻松、幽默风格。如巧妙地把工作推给别人被叫做“柔道”，开发软件过程中令人腻味枯燥的测试软件工作被叫做“吃狗食”，交付新产品时的倒计时被叫做“急行军”，等等，这就反映出企业的性格。而这种企业性格，几乎可以说是老板性格的扩散。战争年代，不同的部队有不同的作派，搭眼一看就知道是谁的部下。而这种作派，往往是部队首长作派的延伸。所以，企业老总自身的性格，是构成企业性格的主导因素。那种模式化的经济学分析和管理学研究，无法完全包含这种性格变量。如果拿现在流行的博弈模型，哪怕是包含不完全信息、不确定因素的博弈模型，用经济学甚至数学的分析方法去研究战争年代的对抗双方的胜负结果，很有可能与实际战局差之千里。历史上秦赵长平之战，赵军的实力和装备不亚于秦军，但赵军主帅是以“纸上谈兵”出名的赵括，而秦军主帅是身经百战的白起，主帅的差异在这里具有决定作用。作为管理人员，必须注意自己的言行对员工尤其是对直接部下这种看不见摸不着但又是实实在在的影响。从用人的角度看，如果企业家与下属经理人员性格差异过大，往往会在企业性格的形成过程中互相抵消。所谓“合得来”，在很大程度上同性格相关。企业性格的塑造，离不开规章制度。各种文化建设，往往都要靠制度措施来实现。从企业性格的角度看，制度的制定需要形成有利于性格修炼养成的整合。管理者通常在制订相关制度时，多是从有形的实际需要出发，追求看得见摸得着的实用效果，但往往对相关制度的无形效果注意不够。比如，在大学校园里，强制推行军营式的管理制度，虽然在短期内可以立竿见影，秩序井然，但从长期看则会对大学的自由探索造成无形的拘束。反过来，在一个需要严格组织纪律的企业，采用放任自由式的管理制度，可以在一定程度上使员工放松，却又会造成散漫习气。再进一步，制度总是成体系配套出现的，如果具体制度之间不协调，就会互相冲减制度效用。现实中有许多单位，制度之间往往可以看到某种互相冲突。例如，一个强调服从上级的制度和一个强调自主选择的制度同时推行，就会大大减弱养成惯习的力度。更重要的，还在于制度如何实施。制度的效用在于惯习的养成。一个制度，如果不能培养出稳定的惯习，这个制度就是失败的。因此，制度变化过于频繁，也会使它的惯习效应迅速衰减。还有，现实生活中经常可以看到某些制度形同虚设，或者在执行中走了过场，究其原因，在很大程度上是由于制度规定同组织文化冲突，进而同企业性格相冲突造成的。人们表面上遵守某一制度，实际操作却是另一套规则路数。这种“潜规则”现象极为普遍，在各种明文规定的背后，存在着一种不成文但又实际运行着的隐性规则，而且人们往往对明文规定不以为然或者敷衍对付。学者吴思给这种不成文规则起名叫“潜规则”。在我看来，所谓“潜规则”，才是组织性格的真实表达。凡是“潜规则”与“显规则”严重冲突的地方，肯定存在着规章制度同组织性格的不一致。例如，有些“官方”组织的活动，参与者在场面上一本正经地谈这种活动的重要意义，一离开正式场所就抱怨这种活动是浪费时间。这实际上就是文化冲突。一旦某一制度体系出现这种背离，就无法形成良好的文化氛围，甚至会养成阳奉阴违的恶劣惯习。管理大师西蒙在研究决策时指出，人们的行为模式可以分为两种：一种是“刺激-反应”型习惯模式，一种是“犹豫-抉择”型逻辑模式。以往的管理学家往往过多地强调逻辑行为模式，忽视甚至否定习惯行为模式。西蒙指出，人们的大部分行为是由习惯模式支配的。“对一种刺激的反应，一部分是逻辑性的，大部分是习惯性的。习惯性的那一部分不一定不合理，甚至往往是合理的。因为对目的来说，它是事先被条件限制的适应性行动。”12重视企业性格的研究，养成符合企业愿景的惯习，可以促成企业使命的实现。企业性格有着巨大的作用。所谓特色经营，在很大程度上要体现出企业性格。即使用经济学模式来分析，也能看出，企业性格越鲜明，边际效益就会越大。品牌的形成和信誉的建立，都同企业性格有密切关系。尤其是在社会对企业的认同方面，企业性格可以起到调节公共关系的积极作用。因而，有必要对企业性格进行探讨。

3.1 进行解决方案的总体设计

研发体系的解决方案一般涉及多个模块的调整，因此在进行方案设计时，通常会历经一个从总体到局部的细化过程。如图3-1所示。图3-1研发体系的解决方案某企业在进行产品研发过程中，比较突出的问题是跨部门协作不顺畅，遇到问题时大家存在推诿扯皮的现象，导致产品研发缺乏效率。该企业将改进目标定位为“解决跨部门协作障碍，提高研发效率”。基于上述目标，总体改进思路是“从职能式管理模式向矩阵式转移，实现项目经理负责制，打造跨部门的开发团队，提高研发项目的质量和效率”。在这个解决思路中，涉及组织模式、研发流程和绩效管理三个主要模块，各模块的改进重点如图3-2所示。图3-2各模块的改进重点上述工作可以看作构建了解决方案的蓝图，需要相关负责人进行评审确认，之后则进入模块的详细设计阶段。这个案例展示了方案总体设计的典型过程，但实际工作中要复杂很多，后面将会有详细阐述。方案设计并非单纯的创新过程或是移植过程。解决方案首先需要针对企业现状和主要业务问题，不能简单地将其他公司优秀的实践移植过来；其次，解决方案也是诸多以往管理实践的有机整合，那些没有实践过的管理模式意味着巨大的不确定性。这就需要解决方案的提出者既要有丰富的研发管理经验，又要有将企业实践和经验相结合的能力。在设计解决方案时，为了保证其质量，需要遵循如图3-3的基本原则。图3-3设计解决方案的基本原则

一、丹尼森组织文化抽样调查问卷的测量维度

问卷的维度可具体划分为四个模块：人的特性模块、基本价值观模块、环境适应模块和企业使命模块。1.人的特性模块（1）授权：企业成员进行自主工作的授权状况，它是责任感的源泉。（2）团队导向：依靠团队的力量形成共同目标的意识。（3）能力开发：企业用于员工技能成长、素质开发上的投入状况。2.基本价值观模块（1）核心价值观：企业成员共享的、特有的价值观和信念体系。（2）一致性：企业成员达成一致观念的难易程度，尤其指在遇到冲突时。（3）和谐：企业不同部门之间为共同目标而相互协作的状况。3.环境适应模块（1）应变能力：企业对环境变化能够迅速采取变革措施并顺利实现。（2）关注顾客：对顾客兴趣的把握及对顾客需求的迅速反馈。（3）组织学习：企业从内外部环境中接收、内化、传播知识与经验，并迅速进行创新、创造新知识的能力。4.企业使命模块（1）企业愿景：企业所有成员共享的对企业未来发展的看法。（2）战略导向：对如何实现企业愿景进行的战略规划。（3）企业目标：为实现企业愿景、战略而设定的一系列阶段性目标。争执不下，企业文化诊断即将崩盘诊断模型暂定依据丹尼森模型做变型，但大家对于变型的内容却又有颇多意见。“一个普通员工干好手里的活儿就好了，对于战略有什么需要了解的？他们也参与不到决策层。”“员工不是说发展空间受限吗？把能力发展加进来，看看有多少有这种感觉？少数还是多数，大家的期待是什么？”“还有人说管理制度跟价值观不符合，把这个也加进来。”“企业要发展必须重视社会责任，这个也要加进来。”“管理层也觉得授权不够，要不要老板再下放一些权力，让我们夹在中间的人也体验下主人翁的感觉。”意见收集阶段，大家提了很多建议，多数是开玩笑甚至看笑话的心态提了需求。前期调研结束后，安娜和张平开始针对丹尼森模型进行学习和调整，主要变型包括以下内容： 使命特征中，将“目标”与“战略导向”内容合并到“战略愿景”维度中可集中体现，增加“企业社会责任”维度，强化企业影响力的测评，并增列“核心价值观”维度，由此强化企业经营指导原则和行为准则的测评。 参与性特征中，以“员工关爱”替换“能力发展”维度，扩展其外延性与测评范围。 一致性特征中，增加“制度设计”“管理控制”维度，原有的“核心价值观”维度在使命特征中体现，由此更直接测评制度设计及组织管理对文化理念的落实情况。丹尼森模型调整前后对比列示如表4-1所示。表4-1丹尼森模型调整前后对比特征修改后维度修改前维度适应性组织学习：以共同愿景为基础，营造内部学习氛围，并有效应用外部资源，增强企业学习力组织学习：以共同愿景为基础，营造内部学习氛围，并有效应用外部资源，增强企业学习力创新变革：制定创新战略，营造创新氛围，开展创新活动，提供创新支持创新变革：制定创新战略，营造创新氛围，开展创新活动，提供创新支持客户为本：以客户问中心，创造、引导并满足外部客户的需求，并强化内部客户的意识，实现与客户共赢客户为本：以客户问中心，创造、引导并满足外部客户的需求，并强化内部客户的意识，实现与客户共赢使命战略愿景：明晰企业的长期发展目标，全体员工能为目标实现而努力愿景：员工对公司未来的理想状况是否达成共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同核心价值观：有共同的信念与行为准则等，能够有效指导员工的行为战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出贡献企业社会责任：注重履行经济、社会与环境责任，鼓励员工参与社会公益活动目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考参与性关爱员工：强调组织公平，注重员工发展、员工参与，领导者能及时给予员工个性化关怀授权：员工是否真正获得授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性团队合作：注重团队建设，明确团队目标，强化团队成员的合作，打造信任互助的团队氛围团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队的力量领导力：领导者能够以身作则，起表率作用，注重授权能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同时满足员工不断学习和发展的愿望一致性制度建设：企业制度建设完备，并能够有力执行，指导企业规范化运作核心价值观：公司是否存在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望管理控制：企业具备便捷高效的管理系统，并能够做到灵活管控，给下级单位适当的授权和资源支持配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见协调配合：组织上下能够充分交流、顺畅沟通，部门之间能够相互协作、支撑配合协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍调整后的考核维度不仅能全面展示公司的特性，更重要的是，更符合公司的实际情况和领导层的实际需求。接下来就是设计调查问卷，根据测评维度做的调整，测评问卷内容如表4-2所示.表4-2组织层面企业文化践行度测评问卷内容特征具体维度问卷内容简化适应性组织学习：以共同愿景为基础，营造内部学习氛围，并有效应用外部资源，增强企业学习力学习氛围浓厚学习是工作的重要部分工作方式灵活员工系统思维的养成创新变革：制定创新战略，营造创新氛围，开展创新活动，提供创新支持股利创新乐于承担风险领导重视新的制度与流程注重新的产品与服务的开发客户为本：以客户问中心，创造、引导并满足外部客户需求，并强化内部客户意识，实现与客户共赢客户意见影响决策企业了解并满足客户需要致力于更快捷的服务方式鼓励员工与客户多接触使命战略愿景：明晰企业的长期发展目标，全体员工能为目标实现而努力员工熟知愿景愿景鼓舞员工工作核心价值观：有共同的信念与行为准则等，能够有效指导员工的行为正在按照步骤实施员工认同企业社会责任：注重履行经济、社会与环境责任，鼓励员工参与社会公益活动符合时代发展员工有社会责任使命感参与性关爱员工：强调组织公平，注重员工发展、员工参与，领导者能及时给予员工个性化关怀员工福利保障员工得到个性化帮助和关怀团队合作：注重团队建设，明确团队目标，强化团队成员间的合作，打造信任互助的团队氛围合作时积极工作团队制度领导力：领导者能够以身作则，起表率作用，注重授权员工决策权力领导以身作则一致性制度建设：企业制度建设完备，并能够有力执行，指导企业规范化运作企业制度建设完备流程规范管理控制：企业具备便捷高效的管理系统，并能够做到灵活管控，给下级单位适当的授权和资源支持员工的权力授予协调配合：组织上下能够充分交流、顺畅沟通，部门之间能够相互协作、支撑配合管理结构扁平经营方式一致性经过一周连续奋战，终于将调查问卷设计完毕，安娜和张平同时松了一口气，后面的路或许会好走了。本次调查主要采取纸质问卷的形式，员工采用无记名的方式，根据实际情况情况打分（百分制）。填写完毕后统一回收至咨询项目工作小组进行数据统计和分析。

第二章均衡生成合力：流通价值链上的利益分布

5.巧用打斜陈列

韦恩是Q药店的店长，在做商品陈列时，韦恩发现了一个问题。那就是外用药膏盒子一般比较小，平放在货架上之后，顾客看起来不方便，加上软膏陈列在一起，密密麻麻的，找起来也比较麻烦。这个问题一直困扰着韦恩，也给顾客带来了不少麻烦。韦恩在这里说到的是包装相对较小的商品该如何陈列的问题。的确，我们在门店陈列外用软膏时确实会存在以下问题：(1)横放还是竖放。药膏呈长条形，横着放费排面，竖着放又不方便寻找，顾客找的时候只能凭着对药膏盒子的颜色记忆来搜索。(2)不美观。药膏陈列好后，总觉得怪怪的，大大小小、高高低低、参差不齐，显得凌乱。(3)视线接触面窄。因药膏类小商品陈列后多呈一字形往里延伸，顾客在货架区域视线看到的是商品的侧面，不像其他的货架区域商品一般都比较大，直接是正面朝外向着顾客陈列的。因此，小商品以正常的平板陈列，顾客看起来很不方便。其实，在做陈列时，商品的包装大小不同、类别不同、性状不同，其陈列的方式方法都有区别。不少有经验的药店人员面对这个问题时，都会用打斜陈列法。所谓打斜陈列是指将层板外缘朝下，使层板与货架柱子形成一个约75度的斜角，层板看起来就像一个斜坡，配以价签卡条透明小挡板，则完全可以使小商品靠在小挡板上且整齐一致。打斜陈列的方式有以下几个好处：(1)与顾客的视线接触面大了。当层板呈向下斜坡式的展示时，顾客站在货架区域将能看到层板更里面的商品，寻找商品变得更容易。(2)拿取方便。打斜陈列后，顾客拿的时候正好形成一个较大的角度，这样便于拇指与其他手指配合拿药，而如果是平放的层板，手要调整一下角度才方便拿。(3)展示美观。打斜陈列后，商品只要横着放即可，如平铺在一个斜坡上，呈现自然的量感，且其正面正好在顾客合理视线内，也避免了平放时商品高低明显的缺点，打斜之后看起来也更美观。打斜陈列做起来有些技巧，就是层板与货架柱子之间要卡稳，且需要配一个透明的小塑料挡板，防止商品滑落。有一些价签的卡条上就直接连着这种小挡板，更方便。一般来说，打斜陈列用于外用软膏等其他小商品，也用于不适合站立陈列的贴膏等商品。打斜陈列易见、易取、易选，方便顾客，实用又美观，只要用得恰当，它在门店众多的商品陈列展示中会更突出，看上去如同一道美丽的风景线。

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