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第一节从业务角度设计关键的人才供应链指标
不同组织的人力资源的信息化程度不一样，有些公司的人才管理信息化已经非常成熟。比如承载了平安集团30年人力资源管理经验的HR-X系统，包括招聘、薪酬、绩效、培训和员工服务五大核心模块，通过人岗画像及业务场景数据底层的打通，以智能算法支持五大使用场景。本来就具备信息化基础的科技公司——百度，充分发挥在AI和大数据上的优势，创建了基于大数据的智能化人才管理系统（TIC），在人才选拔和匹配、舆情掌握及人才挽留预测等方面提高了人才管理的效率和准确度。但有些公司只有基本的人事管理模块，甚至只用excel来管理人才工作。不同企业之间差异巨大，我们必须依据自身的现实条件去分析，如何开始踏出数据化的第一步。要想踏出第一步，我们首先了解公司的数据化基础如何，是否是进行人才数据构建的合适时机。进行人才数据构建的合适时机人才供应链和一般的人才管理最显著的特征是人才供应链是基于数据构建的。对于不同的企业和行业来说，人才管理的成熟度和人才数据的意义各有不同。人才供应链体系能够为企业带来多大的帮助呢？取决于企业所拥有的人才数据的数据量和决定人才管理质量指标的有效性。人才数据的积累并非一蹴而就，不同阶段的企业，人才数据收集的准备程度不同，什么时候企业做好了拥抱人才数据的准备，具备开展基于人才数据为核心的高绩效人才供应链体系的建设呢？如果企业出现以下5个信号，说明已经做好了准备：（1）企业内部已经达成共识，认为企业内部存在分散在各个环节没有被很好利用的人才数据。人才数据能给企业带来什么，如果在企业内部没有达成共识，那么开始使用人才数据是没有意义的。人才数据对于个人、企业和行业的意义不同，能够带来更多的可能性，但是数据的采集必然会增加一部分工作量，前期达成一致是实现数据驱动管理的基础。（2）企业中其他业务流程已习惯于用数据做商业决策。如果企业没有习惯利用数据做决策，那么做人才数据分析也是很困难的。本质上，人才数据的使用，也就是数据在人力资源领域的运用。因此，最早使用人才数据并尝试运用分析的组织，大多是日常业务上已经习惯用数据做决策的企业，比如在人才数据收集和分析比较超前的平安集团。平安集团是金融行业的企业，所有的日常运营、经营都基于数据，它们在人才数据的采集和运用上，并不需要在数据意义的宣导上花过多的力气，就能在集团内部达成一致。其他企业如果没有成熟完善的数据系统，但要运用人才数据，应该至少运用某种形式的商业分析，比如能够持续监控KPI指标体系。也就是说，企业内部开始使用一些可用的数据，而且企业内部有一定的数据驱动的文化，管理者在决策制定的过程中习惯使用数据报告，对数据有信任感，相信数据会比完全依赖于直觉时做出的决策更好。（3）企业鼓励实践和创新。使用数据指标，关键要了解人才供应链的数据究竟是什么，能给企业带来什么，和传统的人力资源指标的差异是什么？通常人才数据的收集和获取前期虽然有一个明确的目标，但是这些目标在收集推进和数据验证的过程中，每个企业运用人才数据的出发点不一样，拥有的数据内容和质量也是有差异的。在推进过程中，总会有些反复和波折，因此企业必须鼓励实践和创新，从而发现人才数据给企业带来益处的方式。（4）对高质量的数据有追求。人才数据难以收集和质量差是企业不愿意使用大数据的原因之一，低质量的数据会让人才决策工作变得很难，从以下几方面可以判定数据的质量：标准化：哪些数据是完全可以标准化的，比如哪些数据在任何情况、任何情景下都不会有歧义，人的性别、年龄、司龄这种本来不会引起歧义的数据，这些数据需要尽早收集，越完整越好，还有一些数据是必须提前定义的，如培训费用、培训小时数、聘用人数等。精确性：数据能否代表我们要测的内容，比如要想了解招聘人员的有效性，用反应时间、填补职位空缺时间，或者招聘质量能否代表需要了解的内容。要拥有高质量的数据，首先企业应该有正确的数据管理的意识，如果数据管理不当，质量不能保证，那么人才数据不但不会成为财富，反而会变成累赘，基于低质量的数据所做的任何分析都是毫无意义的（5）公司负责人清楚了解人才数据的价值。人才供应链数据项目落地不是一蹴而就的，需要比较长的时间，而且开展初期需要各个部门的配合，会增加业务部门的工作量，数据采集问题归根结底还是人的问题。因此，文化氛围的改变也很重要，需要自上而下的改变，如果公司负责人认可人才数据的价值，取得成功的概率就会大大增大。从业务的角度设计关键的人才供应链指标如果把人才供应链当作一个生产环节，那么人才供应链的计划、协调、控制、财务都有一些相应的量化指标去衡量这条人才供应链是否处于比较健康的状态。表14-1从人才供应链的计划、协调、控制和财务四个方面去分析如何衡量人才供应链是否有效，这些指标既包括过程指标，也包括结果指标，不同的企业可根据自身的实际情况去设计符合自身企业实际情况的指标，并以此为目标收集人才数据。表14-1如何衡量人才供应链是否有效一级指标二级指标衡量内容测量方式计划供应链可靠性人才需求预测准确率衡量企业能否根据商业环境和业务需求，及时对人才需求预测进行调整一段周期内预测的人才需求/人才的实际需求周期一般为年、季度人才的实际需求为提上招聘日程的实际人才需求供应链的反应速度人才培养周期衡量企业从员工入职到完全胜任岗位所需要的时间一般指应届生，或者短暂工作经验（1~2年）人员的平均培养时间从入职到培养的等待时间+培养开始到结束的时间+培养完成等待利用新技能上岗的时间供应链可靠性人才培养计划完成率衡量在制定周期完成人才培养计划的比例情况衡量企业人才培养在正确时间、培养正确的人才的执行程度=培养人数完成率×培养技能完成比率=（实际培养人数/计划培养人数）✖（实际培养技能/计划培养技能）协调供应链柔性人才信息库的完备/时效性衡量企业是否更新内部、外部人才库的信息，提供快速匹配岗位的数据完备性：根据事前确认的人才信息清单要求记录的信息内容的比率及时性：更新速度人才信息清单指存储人才信息的内容要求，如人才的级别、能力、所属部门、薪资要求、所在公司（外部人才）、兴趣爱好等供应链的反应速度人才需求响应时间衡量企业能否及时响应人才需求测量从岗位需求的提出到正式到岗的时间供应链的柔性人才数量变动衡量对人才需求频繁变化的适应程度人才需求变动包含人才需求的增加和人才需求的减少。需求增加：在事先无计划下满足增加人才需求20%平均所需要的天数；需求减少：在没有业绩和财务损失的情况下，能够承受人才减少数量占人才总量的百分比供应链的柔性核心人才能力的通用度公司人才培养技能的复用性培养的人才能力适用的岗位数量/岗位总数量控制供应链可靠性人才首次匹配率衡量人才供应链中对人才培养质量控制的指标首次匹配合格次数/人才匹配次数达到岗位要求即为合格供应链可靠性关键技能达标率衡量培训能否达到预期的效果关键技能达标率=关键技能达标人数/培养总人数关键技能指对企业发展有重要影响的技能　供应链可靠性关键人才流失率衡量关键人才的流失情况关键人才流失率，衡量关键人才流失率的结果指标财务资产利用率人才投资回报率衡量人才投资的回报情况（人才市场价值-人才投资成本-目前工资水平）/人才投资成本人才投资的成本为培训成本加上培训期员工的工资（针对脱岗培训）资产利用率人均利润率衡量公司总体劳动力的利用情况企业在一定时期内利润总额/总人数供应链成本人才供应链成本衡量人才供应链运营成本招聘培训类员工工资+招聘成本+培训发展成本
没有流程优化就没有精细化
流程优化是精细化管理必不可少的环节，并且是其中的一个重要环节。甚至可以毫不夸张地说：没有流程优化就没有精细化。同理，一个不懂流程优化的企业是无法真正实施精细化管理的。实施精细化管理，少了流程优化等技术方法，精细化就只能停留在口号阶段。说白了，就是一句大话。不少人对精细化的理解还停留在概念阶段，认为精细化是一种管理要求、一种工作态度，即精益求精的工作态度，甚至还有人说精细化是一种文化等等，不一而足。这样认识也并非不对，也没有什么危害。当国人从粗放管理的巨大浪费中痛定思痛时，精细化管理逐渐成为一种思潮。当市场竞争日益残酷、红海利润日渐式微，从管理要效率成为众多企业由无奈到自觉的选择之后，精细化管理逐步形成了比较规范的体系，加之企业实践经验表明：一个企业仅仅有好的管理理念，没有与之配套的管理技术和方法去落实、去实施，再好的理念也往往会变成一句口号、一句空话。到目前为止，不论中外，凡是管理规范的企业，无不是先进管理理念和先进管理技术方法结合的典范。凡是发展稳定、竞争有力的企业无不在流程管理或流程优化环节下过功夫、尔后才能快人一步。早期的福特如此，后来的丰田如此，国内的联想、海尔、华为等也莫不如此。管理学人与管理中人无不认同，流程管理是当代企业取得竞争致胜的法宝之一，当然还有信息化技术等与企业实际相吻合的其它管理技术，都被纳入了精细化管理的体系。因此，凡讲精细化管理则必讲流程优化技术。精细化管理作为一项系统工程，它已经远远超出了一般号召的范畴，不再仅仅是一个概念和一种思潮。因此我给精细化管理下的定义是：精细化管理是人类先进管理的理念与技术方法的综合运用，是一套完整的管理体系。具体到某一个企业要实施精细化管理，那就是运用中外管理的最新技术和方法，立足本单位实际，把工作做细，把产品和服务做精，把成本降低，把效益提升的管理工程。要导入这一管理工程，企业必须成立项目领导小组，必须选聘项目设计师，必须制订项目进度表（俗称甘特图），然后按计划分步推进。精细化管理必须从企业战略精准定位、企业目标精细疏理开始。进而到企业的决策种类细分，让听到炮声的人做决策。然后还需要调整组织架构，合理设置岗位，这才能进行企业运行流程优化、规范岗位工作标准、以及进行绩效考核体系的重新建立与薪酬调整。当精细化管理的创新理念和方式方法被企业大多数成员所接受之后，才有可能对企业的规章制度进行彻底的改造与完善，进而丰富企业文化。 
六、运营分析
门店销量如何、运营效率如何、从哪些方面提升等，这些问题需要数据化的分析和判断，进行运营分析，进而找出问题的解决方案，这也是经销商公司化运营的必由之路。在运营分析中，主要包括店面销售总体分析、店面销售月度分析、样板产品销售分析、顾客常见问题分析，以及竞品分析等。通过这些销售、运营的分析，掌握关键产品销售的动态并查询原因，找出应对的策略，为以后店面产品销量提升打下基础。
7.八个月的试用期，空前绝后
我那段时间回北京公司的时候，走路都是低着头走的，生怕简总叫我谈话。还好，林总的判断很准确，简总也没空盯着这些事，我每回在北京过完一周之后，逃也似的坐上动车跑到沈阳去了。第八个月的时候，我已经不知道跑S公司多少趟了。终于有一天，我接到S公司的电话：“小郑，赶紧过来一趟，采购你两台仪表，过来签合同吧。”签完合同我就跟林总说：“可以转正了。”而跟S公司的合同是突破性的，以前我们公司没有人卖进S公司。没过两天，J公司又打来电话，又催着我去签合同。再后来，大概两个星期的时间里，锦州、大连、朝阳、阜新这些地方，联通系的运营商、工程公司的各种合同全落地了，我忽然感觉自己像是个中了彩票的暴发户一样。有些单子是莫名其妙的，也不知道是哪个单位要的，几乎不还价，还要得急，我们报多少价他们都立刻就买。后来才知道，这些都是市级联通公司，在年底突击花预算，买了一批仪表，尤其是那些小型化仪表，可以绕开招标直接采购，而这些市级联通的做法就是找来自己熟悉的供应商，让他们迅速询价，快速招标，平均只需两周就完成全部流程，终于赶在年底之前把预算花掉，所以才有这么些奇怪的单子。这个时候，我才感受到，当初坚持啃这些硬骨头是对的。再等我回到北京，林总交给我一份申请表，让我填一下，于是让我提心吊胆的转正，终于通过了。后来林总说：“我这八个月转正的事，从来没有过，最多六个月没完成任务，就被公司淘汰了，而且以后也不可能再有了，八个月试用期，法律也不允许的。”这八个月的试用期，开始让我觉得汗颜，觉得这是我不如别人的一种证明，从不愿意跟别人说起。但是转正之后的我，就像开了挂一样，经常接到要求签约的电话，从开始的时候，八个月才完成30万元，到后来，一个月就能卖掉接近一百万元。最终，当第一年结束的时候，我的个人业绩，在全公司排到了第三位！当我在公司第一次参加年会的时候，公司还把我的事迹拿出来跟全体员工分享：有这样一位销售，来公司之后，认准了竞争最激烈的运营商市场，经常连续出差半个月，与工程人员打成一片，最终收获了年度销售季军的称号，他还是全公司全年成单数量最多的销售，并且经过统计，是小型化仪表销售最多的销售。接着，公司领导让我上台分享经验。我想了想，跟全体同事分享了我这一年的销售心得。首先，要参与主流市场的竞争。公司里有很多新入职的销售，开始的时候，大家没有经验，水平也不够，所以很多人选择去边缘市场做客户，但是我选择先去做主流市场。在行业标杆客户那里的竞争一定是最激烈的，但是最激烈的竞争，会促使自己迅速成长，当我们在主流市场中成长之后，再去边缘市场竞争，非常容易获得胜利。其次，迅速掌握产品知识是非常重要的，只有成为行业专家的水平，才不惧怕任何对手的竞争，进客户的门也是信心十足的，任何产品问题都难不倒你，你见客户就容易得多，你也有很多机会反复去见你的重要客户，比如给他们保养、帮他们做培训。最后，产品知识有半年时间学习就差不多了，剩下的就是积累人脉了。对于重要的客户一定要坚持拜访，虽然不知道什么时候会有结果，但是，老天总会偷偷地奖励那些真正付出的人，我们反复拜访客户，就好像是往自己的账户里存钱，当客户采购的那一天，就好比从账户上取款，拜访的次数越多，将来取款时钱也越多。这一年的年会，我拿到了销售季军的证书，按公司的制度，还升任了公司的销售大区总监。这一次，给我分配的是东北大区销售总监。我心里很清楚，这一年，我基本上做的都是十万元上下的单子，没有一个百万元级别的单子，当我升为东北大区总监的时候，我的主要精力就得做百万元级别的项目了。
二、盒马O2O的效率逻辑
1．模式可行更依赖于价值可行这点可能我们今天有更深的体会，所有不为消费者持续创造价值的O2O模式都是耍流氓，有好的内容才有好的O2O。盒马鲜生怎么样？看图3-5。图3-5盒马鲜生在大众点评的评价所以，当我们再谈论O2O或全渠道时，可能我们更加需要重视消费价值本身的效率！你是否有持续好的内容，是否有消费者称赞的内容，关键是你为此建立了怎样的效率系统！盒马鲜生的线下店其实做成了良好的示范店作用，形成了真正的品牌背书。这也是我们许多零售商自己需要反思的，你的门店，环境不佳、价格虚高、员工萎靡、生鲜不鲜……你操作线上如何让顾客信服？当然，我们也会想另外一个问题，大润发线下店也形象不错，但飞牛网走的似乎还是有些累，这中间可能还有市场的问题。今天我很深刻地感受到，超市O2O的成功，同样也需要市场条件，高层级的市场顾客需要更多的购物时间成本，因此也利于营运的成功！在低单价商品O2O这件事上，可能不是你的模式不对，而只是市场时机还未到，不足以凝聚起线上规模！上海与某三线城市组成同样收入、同样人数的社区集群，两地O2O成功概率肯定完全不同！但价值，绝对是基础！所以我们看到盒马鲜生和盒马外卖做出了市场完全错位的策略选择。盒马外卖不做堂吃做流水快配，而盒马鲜生做堂吃，在有限的五公里内，做透做厚，内容通吃，未来还可有更多嫁接！2．生鲜标准化和微环节价值无限包装标准化应该是盒马鲜生最大的基础，其次是拣货袋和包装箱，最后驱动顾客愿意购买的动力应该是商品高品质+中偏上的价格，换句话说是真正的性价比！图3-6盒马鲜生的店内传送系统如图3-6所示，盒马鲜生的店内传送系统，与袋子、标准箱、电动车一起组成的标准化的无缝衔接系统，这是内部具有巨大效率价值的点，也是降低包装及配送成本的点。这值得我们O2O从业者借鉴，别小看那些包装盒、包装袋、泡沫箱和电动车！3．限定五公里快配不了解盒马鲜生配送成本到底如何，也不点评盒马鲜生的门店投资成本。当我在后台数到37名配送人员时，不管他是否为另外的新店准备，我都相信，盒马鲜生会是O2O成功模式第一种！泛商圈内配送有所为有所不为，恰恰是控制住了物流成本及配送效率，有效的延伸了商圈，但也控制了规模陷阱。我相信限定范围配送可以成为众多低单价商品O2O的基本抉择！4．支付形成大数据闭环商超零售过去的痛苦，是信息孤岛和断点式客源数据，我们并不那么了解我们的顾客，盒马鲜生用支付宝形成的闭环，为其营运顾客提供了强劲的效率支持！我看到卖场即使设置专人进行顾客教育也要坚持支付宝支付，这是一种选择，更是一种艺术！我不认识盒马鲜生的任何一个管理者，但我觉得中国的零售需要对实业家多一些赞许，也算是我们这种整天写文章空谈的人一种价值。我们容易看轻很多细节，似乎总要表达这“没什么”，当所有的“没什么”积累到一起时，经营才产生了质变！盒马鲜生确实实现了颠覆，这个颠覆，我相信更来自于它的系统性。逻辑思维在推介《平行的世界》一书时曾有这样的观点，“所谓创新，不是一点两点的突破，而在于能够构建一个系统！”当我们去研究盒马鲜生全渠道效率的时候，今天，我更愿意业界能补充上商品力这一核能量。由商品、店内系统、闪电配、支付宝支付一起，才构成了盒马鲜生的O2O逻辑，我相信它的模式是一条路，而且盒马鲜生必然还会迭代！所以，你说他是技术流，其实人家是实力派！
第二节 实体产业的思维误区
最近一段时间，实体经济和供给侧的舆论很流行，也是对以马云为首的虚拟经济的挑战。淘宝、天猫、外卖等另类的“流通”途径造成“百业凋零”、实体店面倒闭、工人失业等问题。究其电商的“原罪”，不外乎就是在产品和需求之间建立了在传统店面模式以外的另一座高效、低成本的流通桥梁。事实上它并没有触动资源到产品这一生产型企业的增值内核，仅仅是在流通领域的“反作用力”压迫了生产企业的生存空间，却一直被诟病打压了实体产业。电商就像一面镜子，照射出了生产企业在制造和流通环节中存在的问题。
五、不同时期关注点不同
第七章 管理思想传播者厄威克
在管理学作为一门学科的发展上，英国学者林德尔·厄威克功不可没。他及时而准确地总结和传播了古典管理学时期的众多杰出人物的管理思想，使泰罗和法约尔等人的理论得以发扬光大，为管理学的发展做出了卓越的贡献。他是古典管理理论的集大成者，而且很善于把各种观点发掘、融合到一起，成为承前启后的中坚。厄威克从郎特里公司的管理研究团体起步，到主持国际管理学会，再到成立自己的咨询公司，不懈地进行着管理知识的整理、深化、推广、普及工作，做出了他人不可企及的成就。在英国管理教育事业的推进上，他也是一位杰出的领头人。在管理研究方面，他是英国最重要的一位学者，在管理咨询方面，他是“顾问中的顾问”。在管理学的圣殿里，厄威克不是开山祖师，但却是最虔诚的朝圣者；在现代化的世俗生活中，厄威克不是精神领袖，但却是最出色的管理布道者。
（五）初始样件检测报告（生产过程和产品批准）
除非有其他协议，生产过程和产品的批准必须按照VDA6.3来执行。
敞开大门，容纳天下
爱民治邦，能无为乎？老子对于如何治理邦国，在德篇里阐述得已经很充分完整，无为而无不治的主张，贯穿全书，本章的无为与其他处的主张完全一致，都是指不要妄为，即统治者不要多欲、多为去折腾民众，治大国，若烹小鲜，就是这样意思。此处还是引用庄子的一段话，看一看老子的无为是如何被庄子继承的：阳子居见老聃，曰：有人于此，向疾强梁，物彻疏明，学道不倦，如是者，可比明王乎？老聃曰：是于圣人也，胥易技系，劳形怵心者也。且也虎豹之文來田，猨狙之便。执斄之狗来藉。如是者，可比明王乎？阳子居蹴然曰：敢问明王之治。老聃曰：明王之治，功盖天下，而似不自己；化贷万物，而民弗恃；有莫举名，使物自喜；立乎不测，而游于无有者也（《庄子·应帝王》）。庄子的语言，比老子更丰富华美，功盖天下而不似自己，化贷万物而民弗恃，这是何等的超越豪迈气魄！天门开阖，能为雌乎？对这句话的注释者大多数人把注意力放在“天门”上，对于天门究竟指什么莫衷一是，我认为本句没有那么复杂，天门就是玄之又玄的众妙之门，除了这个众妙之门，还有什么能当得起天门之称？将天门理解为众妙之门，本句的意思及与老子的整体思想就贯通无碍。众妙之门就是生出万物的天地根，即玄牝之门，以玄牝之门的比喻理解本句，意思就很明白，就是德篇第24章所说：牝恒以静胜牡，为其静也，故宜为下也。这还是以男女交合做比喻，说明“大邦者，下流也，天下之牝也，天下之交也”的“大邦之道”：敞开大门，来者不拒。中国古代的很多王朝，其实对外来人口、物品、风俗都带着欢迎的姿态，就像今天的美国，比如春秋、汉代、隋唐、宋明，外族逐鹿中原的两晋南北朝、五胡十六国到西夏辽金，最后蒙元的入主，非汉族的“他者”更是以凶猛之势涌入中原，要不是中国地域的纵深及维持广大国土必须存留的人口数量，至少蒙元的杀戮是有可能导致美洲印第安式灭种。明、清是中国历史最排外的王朝，其中尤其以清朝为甚，导致中国在最需要与崛起的西方发生“交集”的时候，变成了自我封闭、敌对、战争。以鸦片战争的起因与结果看，中国彼时如果与英国人开展正常的国际贸易，平衡彼此的商品技术，或许正是一次引进工业文明的契机。鸦片战争没有惊醒清朝，日本的黑船事件（1853）却唤醒日本，近现代历史的转折点就已经出现，日本通过明治维新从甲午战争开始，成为亚洲近五十年的霸主（1894-1945），而中国真正完整地拥抱现代工业文明，则要从1978年的改革开放才正式开始。无论是中国历史，还是世界历史，都证明老子思想的伟大：大邦以下小邦，则取小邦；小邦以下大邦，则取于大邦。故或下以取，或下而取。故大邦不过欲并畜人，小邦不过欲入事人。夫皆得其欲，则大者宜为下（德篇第24章）。我们用一句更简单的话总结：能下者为大。用本章的话就是：天门开阖，能为雌乎？
第二节打造生态化的营销组织与队伍模式
企业如何打造既能立足于未来，也能兼顾未来不确定性竞争与环境影响的营销组织？我们认为生态化、有机型组织是最优选择。
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本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的确定我公司是否已经了解顾客工程设计记录和规范的所有要求，该过程是否具有潜在能力，以在实际生产过程中按规定的生产节拍来生产满足顾客要求的产品。2.范围所有汽车生产和服务零件的生产件核准一般要求。3.参考文件3.1APQP控制程序3.2PFMEA控制程序3.3MSA管理规定3.4数据分析控制程序4.职责4.1业务部负责提交保证书及数据。4.2品质部负责检查结果、实验和性能结果、制程能力结果、能力研究、量具研究及制作控制计划。4.3工程部负责汇总PFMEA。5.作业程序5.1生产件：指在生产场所使用批量生产的工模具、量具、生产过程、原材料、操作者、环境和制程参数（如：速度、时间、压力、温度等）所制造的零组件。用作生产件核准的零组件，应取自一定规模的生产批量，此批量一般是1至8小时生产，规定的产量至少为300件，除非顾客书面同意其他产量。5.2提交时机5.2.1使用不同于以前核准过的零件或产品的其他结构或材料。5.2.2使用新的或修改过的模具。5.2.3对现有的工模治具或设备进行重新装备或重新调整后进行的生产。5.2.4把工模治具和设备转到不同的厂房位置或另一厂房位置所进行的生产。5.2.5外包零件等材料或服务之来源变更，且影响顾客装配、成形、功能、耐久性或性能要求。5.2.6工模治具停止量产12个月或更长时间后，再生产的产品和量产产品零件相关的产品和制程变更，不论是内制或外包，且会影响可销售产品的装配、成形、功能、性能和耐久性。5.2.7测试∕检验方法的改变——新技术（对允收标准无影响）。5.2.8加工方法与生产条件变更。5.2.9运输与包装方式变更。5.2.10工艺流程变更。5.3生产件核准的资料要求：凡符合上述5.2中任何一种情况，本公司必须完成下述文件及项目：5.3.1可销售产品的设计记录（有专利的零件、其他零件）5.3.2工程变更文件5.3.3顾客工程核准5.3.4制造流程图5.3.5制程FMEA5.3.6尺寸结果5.3.7材料、性能测试结果5.3.8初期制程研究5.3.9测量系统分析研究5.3.10合格实验室文件5.3.11控制计划5.3.12产品提交保证书（PSW）5.3.13生产件样品5.3.14标准样品5.3.15检查辅具5.3.16符合顾客特殊要求的记录5.3.17检查基准书5.3.18外观件批准报告（当客户有要求）5.4提交等级5.4.1供方必须按顾客要求的等级，提交该等级规定的项目和/或记录：等级1——只向顾客提交保证书（对指定的外观项目，还应提供一份外观批准报告）；等级2——向顾客提交保证书和产品样品及有限的支持数据；等级3——向顾客提交保证书和产品样品及完整的支持数据；等级4——提交保证书和顾客规定的其他要求；等级5——在供方制造厂备有保证书、产品样品和完整的支持性数据以供评审。5.4.2每一等级的详细要求见下表：5.4.3如果顾客负责产品批准部门没有其他规定，则供方必须使用等级3作为默认等级进行提交。5.5提交资料要求：5.5.1设计资料（准备图面与规范）：本公司应有可销售产品的所有设计数据，包括该可销售产品的零件或细节的设计数据。当这些设计数据（例如：CAD/CAM数据，零件图，规格）是电子格式时（例如数据），本公司应有一份硬盘拷贝（hardcopy），（例如图样、几何尺寸和公差图表、图面）以识别量测点位置。备注1：任何可销售产品、零组件或组件，不论设计责任为何方，将只有一套设计数据。这些设计资料可以参考至其他文件而成为设计资料的一部分。备注2：对主要原物料，设计数据可包括原料的识别、成分、制程处理步骤及参数值、最终产品的规格或允收标准。若尺寸结果不适用，则CAD/CAM的要求亦不适用。5.5.2任何被授权的工程变更文件：本公司应有尚未记入设计数据但已纳入产品、零组件或工模具的任何被授权的工程变更文件。5.5.3工程核准文件（顾客要求时）：当设计数据要求时，本公司应有顾客工程核准的证据。5.5.4制程流程图：从原料进厂到出货所有步骤，要有详细的步骤与次序，明确每个工序控制特性。5.5.5制程失效模式及效果分析（PFMEA）：本公司应有一份根据并符合ISO/TS16949要求的制程FMEA程序。备注：单独的一份设计或制程FMEA可适用相同制程的系列类似产品或材料。5.5.6全尺寸结果：——按检查基准书要求对产品进行全尺测量，检测点需与图纸所标关键测量点一一对应；——如果采用一个以上的型腔、铸模、冲模、工装或加工设备、生产单元、生产线的过程设计，必须从每一部分的PPAP产品中按检查基准书要求进行全尺寸测量；——供应商必须从所测量的合格的零件中指定一件为标准样品；——针对图纸等要求中有数值及偏差要求的必须以数字的形式体现，若只有“合格”“符合”等字样是不被按受的。5.5.7材料性能测试结果记录：5.5.7.1当产品对材料有效性、性能、耐久性、可靠性等有要求时，供应商应提交性能报告。性能数据必须与样品同一生产批次且要求有说明数据，不允许只表明“合格”或“不合格”字样。无检测能力的供应商可委托有检测能力的第三方进行试验检测。5.5.7.2性能测试结果：当设计数据和计划控制上规定了性能或功能方面的要求时，本公司应对所有产品或其材料实施测试。测试报告应指出：（1）受测零件的设计数据变更阶段、编号、日期和受测零件所依据规范的变更阶段。（2）任何已被授权但尚未被纳入设计数据的工程变更文件。（3）测试进行的日期。备注：设计数据或相关规范中要求的所有测试须以可理解的格式记录，并包括测量数量。5.6初期制程研究：对重要工序必须进行过程能力研究，对使用Xbar-R图进行研究的特性，在PPAP生产过程中抽取至少25个子组的数据（至少100个）进行短期研究；当所研究的过程稳定时，使用以下接受准则：●当指数＞1.67时，该过程满足顾客要求；●当1.33≤指数≤1.67，该过程目前可按受，若在批量生产前仍没有改进，需对控制计划进行修改；●当指数＜1.33，该过程不能满足顾客要求；如在PPAP提交前，仍无法取得可接受的过程能力，则必须由供应商提出计划。5.6.1测量系统分析研究：有关评价对于控制计划所需要的量具、检具和试验设备进行适用的测量系统分析；R&R分析结果：特殊特性必须小于10%，10%～30%之间需改进，大于30%为不接受。5.6.2合格实验室文件：要求所有的性能实验，材质实验在有资格的实验室完成，当供应商的设备能力不足需要委托第三方进行检测时，第三方检测单位必须属于国家相关单位认可具有检验资格的试验室，同时需提交第三方检测单位资格证明。5.6.3控制计划：控制计划必须与过程流程图、PFMEA一一对应，如果对新零件的共通性以及通过评审，可以使用类似零件的控制计划。5.6.4产品提交保证书（PSW）：在圆满完成所有要求的测量和测试后，本公司应填写《产品提交保证书》（PSW）上所要求的资料。除非顾客另外同意，每一顾客零件号码都应完成一份个别的保证书。若生产性零组件系由一个以上的工具、模型或制程（例如生产线和∕或加工单元）所生产，本公司都应个别完成尺寸评价（参考5.5.6）。特定的生产线等资料应在PSW的“模型制程”栏加以注明或作为附件。本公司应确认所有的测量和测试结果均符合顾客要求，以及所有要求的文件均随时可得（或者对等级2、3、4而言，提交数据已包括）。本公司负责代表应核准保证书并注明日期、职务和电话号码。5.6.5零组件重量（质量）：本公司应记录PSW上交运的零组件重量，除非顾客另有规定，应使用公斤（kg）测量和表示，并写至小数后四位（0.0000）。重量不得包括运输时的保护装置、装配的辅助材料或包装材料。为确定零组件重量，应随机抽取十个产品分别称重后，加以计算并报告其平均重量。每一量产时使用的工具、生产线或制程，至少应抽取一个样品加以量测。5.6.6生产性零组件样品：从连续生产的产品（不小于200件）中提取30～100件提交，以确保样品可代表过程在稳定状态下运作，首批样品上应表明零件编号、更改水平和供应商名称。5.6.7标准样品：本公司应保存一件标准样品，保存时间与生产件核准纪录时间相同，或是直到另一相同顾客零件号码的新样品被生产出来作为顾客核准用，或设计数据、计划控制或检验标准要求使用标准样品作为参考或标准。标准样品应以前述内容标示，并应显示顾客核准日期。除非顾客另有规定，本公司应保存多模型、工具或模版，或生产制程的每个位置的标准样品。5.6.8检查辅具：对于当模具、检具更改影响到产品的本身的质量时，需通知顾客获得认可。5.6.9顾客特定要求：本公司应有符合适用顾客特定要求的记录。5.6.10检验基准书：检查基准书必须与顾客相关资料保持一致，各阶段供应商所提供检测报告，包括每批次，周期性试验以及年度形式试验均按该基准书所规定周期及频次进行提供。5.7记录与标准样品的保存：对于每一次提交，公司应保存一份完整的结果记录和标准样品，包括SPC结果，记录应显示符合所有尺寸、化学、物理及其他测试的规范，此记录包括下列文件之副本：5.7.1所有尺寸要求的检验结果，是参照顾客工程核准的设计记录而得并要附上该记录。5.7.2实验室测试报告，需涵盖该材料及产品规定的所有化学、物理和性能方面的测试。5.7.3所有关键和重要特性的初期制程能力结果，制造流程图、制程FMEA、生产计划控制，初期制程研究，外包商保证书及标准样品。5.7.4不论顾客要求提交等级为何，都应完成并保存5.3指定的所有文件。5.7.5生产件核准记录的保存时间为该产品和服务活动所要求时间加上一个日历年。5.7.6标准样品的保存时间与生产件核准记录的保存时间相同，或是直到另一相同产品号码的新标准样品被生产出来作为顾客核准用，标准样品应以前述内容标示并显示顾客核准日期。5.7.7供应商提交首批样品时，需在提交产品的外包装上标示“首批送样”字样。5.8产品提交状态：5.8.1顾客会通知提交的审查的结果，样品核准后，本公司必须确保往后仍持续符合顾客的所有要求。5.8.2在接到顾客核准前，绝对不可先行制作。5.9PPAP要求同样适用于本公司的所有原材料供应商与委外加工商。6.相关文件6.1APQP控制程序6.2PFMEA控制程序6.3SPC管理规定6.4MSA管理规定6.5实验室范围清单7.表单记录7.1产品提交保证书PSW7.2AAR外观批准报告程序文件××-02-04APQP控制程序APQP控制程序APQPcontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-04/AC制订部门：工程部
  
    
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