热门：快消品零售营销老板
二、三四线市场是调味品企业的战略机会
业内通常把市场划分为5个级别：一线市场：经济发达的特大型城市，目前公认的有“北上广深”四个，同时还有成都、重庆、南京、武汉等备选的准一线城市。二线市场：大型的省会城市及发达的地级市，如杭州、苏州、无锡、东莞等。三线市场：偏远省会城市、普通地级市及发达的县级市，如西宁、银川、长春、邯郸、洛阳、徐州、江阴、常熟、晋江等。四线市场：偏远县级市、县及发达的镇。五线市场：普通的镇及乡村。在这五个级别的市场中，其所存在的机会对于不同的调味品企业来说是不同的。通常来说，一二线市场由于经济发达、人口众多、消费水平较高，形成了较大的市场容量，因此容易受到具有一定实力的企业的重视，往往会被作为重点拓展的市场。从另一个方面看，一二线市场聚焦了最多的领先企业和品牌，能够参与其中的企业和品牌并非多数。对于大多数的调味品企业来说，三四线市场反倒存在较多的发展机会，因此这些企业应该采取错位竞争战略，避开领导者的主流市场，到更广阔的三四线市场大展宏图，更容易实现业绩增长。
老板和员工的区别
大部分人会觉得：打工还不容易，拿多少钱干多少活呗，找个工作，合适就干，不合适就走，哪里给钱多就去哪，哪里职位高就去哪。理论上讲，以上想法都没错。由于从小受的教育，一般人习惯把老板和员工放到对立面，觉得老板是靠剥削员工剩余价值才发财的，凭什么一单生意挣10000元才给我提成3000元，老板啥也不干白得7000元。其实没有人天生就只能给别人打工，也没有人一辈子注定当老板，打工的条件成熟后随时可以自己当老板，亿万富翁也没准有一天会破产重新去给别人打工。如果你觉得一单生意挣10000元自己提成只有3000元不合理，那你离自己当老板距离还比较远，因为此时你站的位置不够高，眼界不够开阔，你看不见这10000元是如何挣的，看不见10000元背后的广告费、财务费用、税费、物流费、通讯费、房租水电费、后勤人员费用等等，这些费用当你自己做老板时一样也不会少。有些人打工时一点亏也不能吃，他们的口头禅就是：我就一打工的，拿多少钱干多少活，与我无关的别找我，让挣钱多的去干吧。这种想法对于打工者来说一点错也没有，但如果你不想一辈子只做最底层打工的，就应该改变这种想法，一点亏都不能吃的人很难晋升，因为你的老板和上级永远无法指望你为他分忧承担责任。换位想想：如果你当老板时遇到利益冲突，自己一点亏都不能吃，那只有手下员工吃亏了，每次都如此，你公司员工不跑光了也得郁闷死了。所以中国有句老话说：吃亏是福。职位越高，就越应让利吃亏，所谓做多大妥协办多大事。平常遇到挫折和坎坷时，一般人第一反应就是推卸责任，明哲保身。当然，趋利避害是人的第一反应，但如克服了这一自然反应，敢于承担责任，那么哪怕当不成老板，你也具备了从最底层员工向上晋升到管理人员的基本素质。前些年有次公司刚搬家不久，门市装修完毕后开张的当天，我正在打电话，外面进来一个壮汉，身高1米85以上，留着寸头，体重至少有200斤，一进门，他就大声嚷嚷：“这谁是老板？谁让你们开张的？”他一指店里的销售经理，高声问道：“你！你是老板吗？”销售经理吓得脸都变颜色了，结结巴巴地一指我说：“不，不是我，他，他是老板。”我看了眼来人，不紧不慢地放下电话回答道：“我是老板，什么事？”壮汉横眉立目：“我是派出所的片警高某某，这片归我管。你们开张备案了吗？”我说：“从没听说门市开张还要到派出所备案，我们又不是特种行业。”片警厉声呵斥：“我说备案就得备案，你们先马上关门，什么时候开门等备案后我再通知！”说完转身出了大门。公司里鸦雀无声，员工都大眼瞪小眼地看着我。我说：“没事，咱们又不违法，一个片警怕他干嘛，该干什么干什么。”一个星期后，我觉得时间差不多了，就让公司里一个办事比较老练的员工去趟派出所，看看是否需要补办手续。过了两个小时，员工回来了，他对我说：“经理，没事了，我去派出所登记了一个表格，吃了顿饭。片警一个劲抱怨说我们不给他面子，虽然我们有后台也不应看不起他。”我说：“咱没托关系，没后台。”员工说：“我也这么说，可他不信，他说没后台怎么不怕他不求他，还敢照常营业。”其实片警刚进来时我也发怵，我还以为黑社会呢，可员工能闪一边去老板能吗？旁边公司其他人都看着呢，再说，我也没地方退呀。当老板的基本素质应该就有绝不逃避责任这一条，当然这也是任何一个希望做大事希望不断提高的人所应具备的素质。老板很多情况下是公司最后一道关口，手下员工经理问题解决不了可以回避撂挑子，推卸责任，大不了辞职走人，老板不行，关键时刻老板不上谁上。公司里时常可听到这样的对话，经理：“小赵这项工作你做一下吧。”小赵：“我不做，这不该我做，再说我也不会。”经理：“不会可以学嘛，艺不压身呀。”小赵：“我可不学，学会后还不总要我干，我才不找这麻烦。”小赵就是典型的打工者心态，类似对话估计每家公司都能听到。每个员工都有自己的岗位，按岗位拿工资做分内的事天经地义，但公司分工再细，岗位与岗位之间有时也会有模糊地带，部门间也会有缝隙，这部分额外的工作谁来做呢？个人如果想要发展，向上升到更高的职位或将来干脆自己当老板就不能只局限于做分内的工作。假如你是经理或老板，面对一个主动完成一些没人愿意干的棘手工作、自觉帮助本部门及整个公司做事的员工和一个事不关己高高挂起不愿多出一分力气的员工，你会提拔谁呢？公道自在人心。再说一个人如果只干自己手头这点工作，对公司其他部门和岗位的工作既不愿意做也不愿意了解，那他永远只能在最底层，无论他换多少份工作，因为他不仅没有向上晋升的素质也不具备向上晋升的能力。经常有人对《没有任何借口》等书嗤之以鼻，大加批判，认为这都是巴结老板愚化员工的“无耻之作”。从一个一辈子只想在最底层打工人的角度来看，确实如此：凭什么老板让干啥就干啥，这不明摆着让员工吃亏受剥削吗？可一个人想要摆脱受制于人的命运并开创自己的事业，刚开始多干少说吃点小亏是不可避免的。无法想象一个只会抱怨不愿多学多干的人将来会飞黄腾达，西方谚语说得好：上帝只帮助那些自己努力的人。 宋博士观点：   做老板和员工不一样，老板有三大不易之处：一是老板没人管；二是老板没有人教；三是老板应该做的事情随时间变化而变化，但没有会提醒。做老板的最难之处，在于老板的角色是漂移不定的，是随着时间而不断变化的。但老板必须做别人不做的事和别人做不了的事，而不是抱着自己喜欢的事情不放。
（一）行业概况
2017年，社会消费品零售总额比上年增长10.2%，比2016年回落0.2个百分点，保持两位数较快增长。外资零售业巨头家乐福、沃尔玛等在华门店因优势弱化，频频关店。内资超市实现地区区域垄断，难以形成全国市场布局。互联网BAT三巨头纷纷布局线下零售，百度投资无人便利店；阿里巴巴2016年打造线下新零售盒马生鲜；腾讯联手京东，并入股永辉超市。目前新零售业态为未来零售业发展趋势，新零售定义为基于超市、百货等零售业态依托物联网、人工智能和移动互联网等新技术，以及不断完善的物流配送体系，与电商平台深度融合，涌现出更注重消费者体验、集餐饮、购物、娱乐、休闲等多功能于一体。
第五节区域公用品牌的两种模式
（四）深度动销之四：品类联想，连带购买，搭建消费者品类认知桥梁
方便面和火腿肠是消费者心中的绝配搭档，消费者购买其一时，无疑会本能的购买另一种，如果这个位置放置你的方便面或者你的火腿肠呢？这样的案例有很多，茶叶和奶粉的旁边是饮用水，白酒的旁边是苏打水等。
5.促销礼品展示
促销礼品也可以看作是物料的一种，在进行阶段促销活动时，可以将礼品整齐排好放在店面内入口处，让从店门口经过的顾客清楚地知道正在做促销活动，以此吸引一些喜欢“占小便宜”的顾客。必要时，这些促销礼品还可以放置装饰花、气球，加上拱形门，增加喜庆气氛。促销礼品可用堆头的形式做一些展示形状，并在周边设置安全缓冲带以维护好礼品。礼品的选购遵从实用、大气、精致三个原则。如餐具、床上用品等是常用的促销礼品，新房乔迁也实用，为了显示促销礼品的价值，促销品可标上价格。
促销管理的三阶段
促销活动，包含促销计划管理、促销过程管理和促销效应评估三个阶段，这三个阶段工作如下：1.促销活动前期准备工作（1）促销方案的审定：促销方案是促销活动实施和行动的指导。促销方案的好坏直接关系到活动的成败，因此，在实施促销活动之前应对方案进行审定和修正。①审定方案是否严密、可行。主要包括促销活动的执行方式、人员组织安排、执行时间、执行场所、活动设备等。②审定方案是否有针对性。审定促销方案的定位、目标消费者、活动执行时间是否合乎促销目标。　　③审定方案是否有一定的适应、协调能力。促销活动对竞争者是否有竞争力，是否适应市场前景；是否适合自身品牌的发展，是否对市场带来积极的影响等等。　（2）促销活动的具体安排：区域市场经理或主管依据审定后的促销方案，进行促销活动的组织、实施，对促销方式、人员安排、场所、活动设备进行安排。具体为：　　①人员的组织安排：以市场区划为单元，结合当地的市场环境决定人员。　　②广告、宣传品的准备和布置工作：主要包括道具、宣传品、媒体等，必须提前在促销活动开始之前准备、布置完毕。　　③促销货物的准备：促销产品种类、价格和预计销量及续补量。　　④时间安排：把握促销时机，对促销时间进行细分，做到促销时间合理把握。　（3）确定各自权责范围和信息反馈体系：　　①明确区域经理（主管）、业务主办、业务员各自权责范围。②信息反馈表单的设计和准备，主要包括《销售表》、《经销商和客户反馈表》、《任务追踪落实情况表》等。2.促销活动中的监督和管理工作促销活动执行过程是对活动全程进行监督和管理的过程，其中监督工作主要包含以下内容：　（1）计划方案执行情况。　（2）人员执行情况。　（3）物资控制情况。　　（4）实施中的不良倾向。　　如果发现实施中同计划方案有偏差，或方案同实施有较大误差，区域经理（主管）就必须立即进行促销活动的调整，以改进促销方式、方法，必要时甚至可以终止促销活动。3.促销活动后的分析、评估和总结工作一项促销活动经过精心策划、严密组织、认真实施以后，完成了使命，然后就要对促销活动管理工作进行分析、总结：　（1）促销活动的分析、评估。　　①对促销活动销售量、销售额进行统计和汇总。　　②对促销人员的业绩进行评估和奖罚。　（2）促销活动的总结：归纳促销活动成功的经验或失败的教训，提出改进措施，为以后的促销工作积累经验。
第五节 产品卖点培训的要点
为什么导购员对卖点运用的理解出现这么大的误区，卖点运用的本质是什么呢？通过分析不难发现主要是以下四个原因。一、提高导购员对顾客需求点的把握能力有时候产品的特点很多，但哪一点最能打动顾客，让其动心购买呢？这是卖点运用的关键。顾客的需求点有哪些？如何才能对症下药呢？在实际销售工作中我们经常会运用到一种叫做“三位一体探问答”的方式来保证我们卖点运用的准确性。首先，判断顾客的品味。人的品味和文化修养密切相关，无非是高雅、通俗和低俗三类。其次，分析顾客的需求定位。看顾客的心理接受价位是哪一个档次，喜欢什么样的家装风格，喜欢什么样的产品风格。最后，了解顾客的方位，如家庭装修进度、家居位置布局等。通过“三位”的探问分析，我们才能发现顾客的隐性需求是一般性功能需求、感性的情感需求，还是理性的价格需求。人的需求就像大海上的冰山，看不见的需求都隐藏在水面之下，挖掘出顾客的需求，你的产品才能打动顾客，那么顾客的需求主要有哪些呢？一般性功能需求点:产品的款式风格，是否环保健康，是否有价格优惠，功能是否实用，材料工艺是否靠谱等。感性的情感需求点：品牌知名度高不高，品牌形象是不是时尚，品牌荣誉多不多，品牌口碑如何，设计理念是否独特等。理性的价格需求点:付款方式怎么样，退货是否方便，是否有完善的售后条款，质量是否可靠，电器是否安全等。二、提高导购员对卖点运用的认知所谓卖点，从导购员角度看，就是为所卖的产品寻找最强有力的消费理由。不少经销商认为现在产品同质化很严重，品质也差不多，卖点上所能作的文章也已经不多，作为终端制胜武器的作用不大。其实同质化卖点永远不会存在，问题不在于销售时要不要为产品寻找卖点，而在于怎样才能找到最佳的终端卖点。例如，维生素原B5是什么，很多人并不知道。不过，这并没有影响宝洁公司对潘婷洗发水的大力宣传，因为顾客认为维生素原B5肯定和某种新技术开发出来的元素有关，这就够了，就能够作为产品的技术卖点，不解释使其具有神秘感效果可能还更好一些。卖价高达10多元一对的金霸王电池就是以品质作为卖点并在上面做足了文章。金霸王电池经常宣传它的耐力第一，给人们造成品质最好的深刻印象，为人们不惜高价购买创造了极佳的消费理由。价格比国产的金火车电池贵４倍，那么它的耐力是金火车电池的４倍吗？不一定！据一份资料介绍，两者耐力的差别其实很小，可金霸王电池卖点的寻找与宣传确实高明，这一点不得不令人佩服。世界上没有十全十美的产品，但可以有百分之百满意的服务。如果能够在终端销售中把握顾客服务这一趋势，就可以克服竞争者的价格优势，就有能力向大企业挑战，并且获胜，提高顾客忠诚度。一旦拥有这个服务卖点，你就比对手多拥有一项强大的竞争优势。三、加强导购对卖点演绎手段的运用卖点要打动消费者就要在消费者心中产生投影，才能留下深刻印象。现代整合营销强调要根据消费者购买诱因，在每一个消费者与品牌的接触点，为消费者提供一个具有竞争力的利益点，而且关键是“用同一个声音来说话”，以此强调品牌的个性。同样的道理，在产品与消费者接触的每一个接触点，每一个导购员都要用同一种声音来强调这个产品的核心卖点，以此给顾客留下深刻印象，所以产品终端卖点的演绎手段就需要多元化。在完成每一款核心产品的功能卖点提炼、支撑性卖点梳理和情感卖点策划后，就要为这些卖点创意制作在终端的运用工具。例如，我们层在服务某品牌时就为其终端卖点开发了六大落地工具，分别是：核心卖点牌，支撑卖点POP，情感卖点视频，多元化画册，体验看板和引导标贴。四、强化导购对卖点的系统运用有了好的卖点与演绎工具是不是终端的成交率就可以有效提升呢？其实这就好比士兵打仗，再好的武器如果让未经训练的士兵操作，也是浪费资源。卖点运用缺乏训练已经是终端的一大顽疾，死记硬背功能卖点固然能让导购员增加信心，但是，在实战中自言自语，“驴唇不对马嘴”的卖点背诵怎么能打动顾客呢？如今关于卖点运用的训练更强调情景模拟，将各种卖点话术、各类助销道具与实际情景有机联系，达到“学完就能用，用了就有效”的效果。
（二）什么是SQE
供应商质量管理工程师（SupplierQualityEngineer，简称SQE）。1.SQE在企业中扮演的角色SQE在企业中扮演以下角色：消防队员；工程人员；审核员；④辅导员；⑤协调员；⑥检验员；⑦项目工程师；⑧供应商开发人员。2.SQE的工作职责SQE工作职责说明图见图1-1所示。图1-1SQE工作职责说明图（1）推动供应商内部质量改善具体内容如下：推动供应商成立完善的质量保证小组。供应商过程变更及材质变更的确认管控动作。新材料及变更材料的管控。④推动厂商导入常用的质量工具，如SPC、六西格玛（6Sigma）等品管手法。⑤材料质量目标达成状况的改善及检讨。⑥不合格项目的改善确认动作。⑦材料异常的处理及成效的确认。⑧往来供应商的品质管控。⑨供应商风险评估（资深SQE）。（2）推行执行SQM的系统程序文件具体内容如下：供应商的评监，择优选择厂商。（不一定所有的SQE都能够做到）供应商的定期及特殊审核的执行。供应商的辅导，提升质量。④执行供应商的奖罚措施。（不一定所有的SQE都能够做到）⑤建立完善、规范的材料进料检验程序。⑥外协厂商的作业指导书、工程图的制定。（3）报表执行具体内容如下：每月的供应商等级评比。每年的供应商等级评比。供应商项目跟进会议的召开。④8DReport的发出与时效管控及改善效果的跟进。⑤供应商质量月报、报表、信赖性报表的跟催及确认。3.优秀SQE需要掌握的知识结构具体内容如下：QC七大手法。8DReport编写。辅导稽核技巧。④五大工具：测量系统分析（MSA）、产品质量先期策划（APQP）、统计过程控制（SPC）、失效模式及后果分析（FMEA）、生产件批准程序（PPAP）。⑤各类质量体系，如ISO9001、ISO/TS16949、ISO14001、ISO17025等。在新的环境下，供应商管理的角色越来越多地由专职人员来承担，一个标志性的职能就是供应商质量管理工程师（SQE）的诞生。SQE的应运而生已经有数年了，目前企业对这一职位的需求在不断增加。但是，对于这一职位往往是只有要求而没有规范，靠SQE的自主经验以及和采购人员、产品品质人员的共同协调，很多SQE的上岗是由以往的工作转行，没有接受过系统培训。
后记
如何实现公文高效写作，这并非新话题。从事文秘工作十多年，我始终重视公文写作技巧和规律的研究、总结和思考。特别是2018年开通“木木谈写作”微信公众号，陆续更新公文写作的心得感悟后，获得了广大同行的关注和肯定，给我的写作与思考注入了新的动力。我决心将这些心得感悟系统整理、撰文成书，主要源于两个因素：一是在应邀为党政机关和国有企业的公文写作讲座和交流中，经常被问及如何才能实现高效写作，以及让我给大家推荐一些学习研究公文写作的参考书。二是北京博瑞森图书的马优编辑的鼓励支持，马优编辑具有敏锐的前瞻视野和丰富的行业经验，就公文写作图书的市场现状和需求进行了深入专业的调查研究，在图书策划上做了大量工作。这些都让我深切感受到，广大文秘朋友需要一本以探索研究实现公文写作高质高效方法的图书，加之自己在日常工作实战中积累了一些有益的经验，这些都给了我写作本书的责任、信心和底气。实现高效公文写作，我认为关键在写作的思想、理念、方法和实战技巧的研究，并非单纯地对文字本身的研究，这个观点我觉得有必要再次强调。因此，在本书写作过程中，主要以交流思想、碰撞智慧、分享感悟为主，是提升公文写作能力水平的“2.0版”。本书初稿写了15万字，一开始担心大家阅读后操作性不强，觉得很多内容都有必要介绍，后来经过反复考虑，真正阅读此书的读者，主要是从事文字写作行业的文秘朋友，大多具有一定的写作基础和功底，因此决定只讲“干货”，不拖泥带水，遂将本书压缩精简12万字以内。在写作思想上力求新鲜独到，在案例分析上兼顾古今中外，在技巧方法上聚焦核心关键。本书中，我提出了“五环写作法”“三个研究”等观点，我认为这是文秘朋友需要长期坚持的一项基本功和必修课。想必认真看完本书的读者，一定会对公文写作有新的感受。特别要说明的是，在本书写作过程中，我专门访谈了一些领导、专家和学者，他们的真知灼见给我极大启发，还吸纳了一些业内人士的有益观点，在此一并向你们致敬并致谢。公文写作“文无定法、文无第一、文无止境”，由于作者水平有限，本书疏漏偏颇之处在所难免，恳请广大读者批评指正，不胜感激！2022年8月30日
三、园区区域选址的定式与非定式
一次产业地产论坛期间，几位知名产业地厂商的老总聚在一起讨论起各自的园区拓展城市领域，大家普遍在一线城市做城市更新、在二线城市做产城，而对于三线城市和四线城市兴趣不大，不愿投资拿地介入。从产业地产的投资回报逻辑来看，的确，在一二线城市做园区，其集群效果与产业层级、物业租售效率与回报更高，毕竟一二线城市经济实力、产业基础、企业数量与水准、产业生态环境更好。但从产业园区本身的建设集群和城市区域转型升级发展来看，一个城市需要建设产业园区、需要集群发展，产业地产商不来投资，区域仍然需要政府及城投公司（或类似实体企业）联手推进园区建设，园区是区域的希望。根据操盘经验，一线城市锚定主题特色园区，不一定做城市中的最大最好，但一定特色鲜明、亮点突出。二线城市要做区域标杆园区，力争成为最好，并依托标杆效应吸引和争夺产业资源、社会资源。而三四线城市以建设专业化园区为宜（尤其是基于区域产业基础建设的专业化园区），越专业越可能创出市场，而产业宽泛、业态多元的综合性科技园与文创园在三四线城市出彩的机会并不多，在三四线城市工业园通常具有较大的市场机会和发展空间，如果城市属于强发达一二线城市的卫星城，也可探索建设新产城。三四线城市被业界称为“被爱情遗忘的角落”，不太受知名产业地产商的关注与厚爱，反而为中小产业地产商提供了机会。在合宜的区位建设合理规模和相宜产业的园区，不要太追求产业的高大上，不一定祭出非常复合的运营服务，建筑产品要适用，价格区间应合理、优惠政策须到位，这就挺好了。定式思维与非定式选择，园区区域选址在寻求定式与非定式之间的平衡，是个多因素、多变量的评估指标体系。其实，选址的定式与不定式，与所做的园区产品、资源整合能力及投资回报要求等密切相关。
三、SaaS4.0业务场景持续重构与产业互联网
王甲佳时间链理论创始人企业的数字化转型是对企业组织资源方式的不断重构，具体的外在体现是对业务场景进行持续地再构造，以确保组织在市场上服务能力高于一般的同行。现实意义的业务场景到底是什么？它的构造需要哪些资源？这些资源是什么形态？这些亟待明确。业务场景的连续性要求再构造过程必须注重流程的严谨。随着泛IT的渗透进程加快，行业SaaS将引领企业转型大势。从属于大工业（尤其是消费资料生产的大工业）的能力单元从有限的供应链中释放出来，融入更广阔的供-需网络中，增强其复用概率，必然带来生产力在本质上的大解放。企业为什么要转型？市场竞争力下降了，但是企业还想活，那就需要换套路继续玩，这就是转型。结果往往是企业的市场环境变化更快，于是转型就成了常态，就成了一个挂在企业家和高管嘴边常用的专门的词汇。企业转型到底是什么东西呢？众说纷纭。我想理解的是转型是对业务场景的重新构造。对业务场景的组成元素的排列组合方式进行结构性调整，并适当进行的元素的吐纳，以形成企业经营系统所需要的新的序参量。 企业经营系统的序参量是什么？就是优于同业竞争者的资源组织方式与基于技术特质的特殊能力所构成的核心竞争力。企业需要优秀、可持续、自适应的经营系统，这需要企业当家人及其核心团队具有极强的构造能力。建构什么呢？服务客户乃至客户的客户的体系。这个体系越来越以场景化的方式呈现。换言之，这个系统的序参量就是业务场景构造力。企业的业务场景到底是什么？企业业务场景就是连续剧，不完全被剧本控制的连续剧。为客户提供一个可以依赖的价值交付环境，并渗透到客户价值创造过程。我初步总结它有三个特点：一是连续发生。这和ToC的离散特性相对，ToB场景具有流程化（生产）的特性。大部分情况下，具体的业务场景不是孤立存在的，有上下游及环境“呼吸”的特性，场景要素及场景价值的输出输入有内在规律。二是效能诉求。这应该属于企业这类组织特有的经济性。经济组织的利润产生是基于服务效率的。简单地说，就是规模经济，我的一种服务能力可以在单位时间里多次服务，产生更多订单的交付，固定成本迅速被分摊，赚得就多了。这应该是一个长期存在的道理，这也是和ToC有极大差异的，C的许多场景并不讲究直接的经济性，甚至更多的是在花费。三是外部衍化。完全是从趋势角度看的。“缓慢、坚定、不可逆”是否明显是我们对趋势进行研判的前提。现在的情况是“缓慢”不再是一个必然特征了，有些场景的变迁，可能就是“快速”的。但是“坚定”依然存在。企业管理的管理对象是谁？自然是内部。当我们用管理的手段与视角去看企业场景的时候，往往有太多悖论。换了视角，也就是外部性的视角，就不一样了。所谓外部性，就是企业作为一个组织者，以所管辖的价值链为基线，外购能力贡献的比例大于内置能力贡献的比例时候，就是外部性特征明显的时候，“管控”就要变了。连续发生就是连续构造。场景成为构造能力的输出物，成为企业与客户互动的界面或者载体。
  
    
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