热门：快消品零售营销老板
五、威胁与挑战
（1）网购经济的快速发展，对于沃尔玛、苏宁、屈臣氏传统渠道终端大鳄都是挑战，当然兴盛也不例外。如何对接越来越成为消费主体的85后、90后，作为实体店如何嫁接电子商务，是不容回避的挑战。（2）平衡企业发展中的效率与规范。以物流配送中心为例，司机采取计件制工资，极大激发了工作热情，效率确实高。但是萝卜快了不洗泥，为了赶时间，他们往往匆匆卸货就走，与加盟店交接清点时容易产生分歧，以至加盟店产生不满与抱怨。其他职能部门类似事情，也大有存在。作为决策层，必须清楚这种现象，并且从制度上进行适度的调整。（3）在部分中心城区，可供开便利超市的店址越来越少，与兴盛定位完全雷同的锦和、快乐惠采取步步紧跟策略，对兴盛造成一定的影响。更有甚者，因为兴盛对店址选择近乎苛刻的要求，有些加盟商实在找不到合适店面，转而投向竞争对手。（4）目前总部各大职能中心对接湖南省域市场没问题，但是如果新开省份市场都做到湖南的规模，目前的管理人员与人力资源肯定无法胜任。建立制度、建立标准、建立流程、建立体系都是迫在眉睫的任务。管理模式是建立沃尔玛总部集权式，还是家乐福区域高度自治式，都不是一个简单的选择题。（5）文化的再造与升级。富有人文色彩的兴盛文化在创业初期，在企业发展规模有限的条件下发挥了无法比拟的作用。企业规模日新月异发展，建立现代管理制度势在必行，因为只有完整管理体系的复制，才是最安全的。否则，发展得越快崩盘得越快，这绝非危言耸听。
第10章财务报告：会计的产品
五、五个实战问题，大客户攻势的全指南
1、创业企业怎样展开大客户业务？小而美的创业企业，大客户也乐于合作。一个高性能的部件，一套全新的解决方案，一种开创性的服务方式，都有助于自己在高手如林的竞争者中分别而出，做大客户的小供应商，专注于一个产品、产品和项目。阳光电源，在国内光伏企业大而全的混战之际，磨练出高性能的逆变器，分得光伏电最有利润的一杯美羹。也可以跟其他竞争者合作，提供自己的专利技术，帮助合作者推出更富竞争力的产品和方案，一起抓住大客户。马自达有创驰蓝天技术，可在全球汽车市场江河日下，他们聪明地选择了丰田这个利润第一名的大企业，企图做成自己一个企业不能成就的大市场。2、大客户营销开局疲软，后面有救吗？客户需求判断不准，产品方案不吸引人，业务团队不精干，公司高层不重视，这四个原因，通常导致大客户营销开局的被动。若是判断业务有做头，拿就得拿出翻天覆地的做法。换人，才能真正换新做法。成员可以保持不动，可领头人必须换成快刀斩乱麻的辣手，善于在较短的时间内，调动团队和公司的有效资源，拿出客户耳目一新的产品和方案。从人性角度来看，能打硬仗、惯出奇招的猛犬型销售人员，最为适合，配合以关系型的队友、圣人型的高层援军，开局疲软的业务，还有一搏的希望的。3、性子憨、内秀型统帅，也能焕发亮剑精神吗？人的性格，与好统帅之间，关联度其实并不高。有魄力、敢担当、言出必行、魅力十足，这些外显的领导特质，给我们留下了深刻的印象，领导者往往异化为拯救者，浑身弥散着亮剑精神。性子憨、内秀型统帅，他们也有自己的独特魅力，只是与传统形象有点差别而已。性子憨的人，持久心较强，抗击打能力强，适合在业务胶着期担当统帅。而且，能干利索的队员，也愿意跟这样看似钝刀的领导合作，自己有空间、领导能包容。别急着去改变这样慢工出细活的人型，多提供一些有搞头、有波折的长期项目，他们的长项就能熠熠生辉。内秀型的人，凡事习惯较个真，细节琢磨的透，适合在业务关系维持阶段负责全局。他们不喜欢在大而空的场合说话，那就多由伙伴型的队友多担当；他们害怕在一锤定音的决战中投出胜负手，那就由猛犬型多费心。也许你会问：这么多事情，都由队友代劳，那干么要这个内秀型的领导呢？内秀型领导，不轻易表态，容易获得大客户高层的信任，而且，他们在布置分工、协调队友方面，心思缜密，公平合理，也能让大家口服心服。4、全力进攻中，如何防范对手的猛攻？业务攻势，好比拳击比赛，当你最凶狠地出拳后，自己的软肋也成了对手攻击的对象。如若你不能一拳击倒对手，那最好先想到防守的办法。有一句话，不少人都看成是业务攻势的唯一姿态：进攻是最好的防守。而高手过招，先考虑不被对手击倒，再去想击倒对手的办法。在业务攻势进入到白热化阶段，团队内部要分成红、蓝两小队。红队主导进攻，抓住一切可以利用的机会，以拿下业务为目标；蓝队扮演红队的假想敌，风格模拟最具威胁的一个对手，或者最挑剔的客户人员，在红队方案正式提交给客户之前，内部会有一场场的搏杀。找到明显漏洞立即纠正，并发现对手在缠斗过程中可能出现的败招，伺机发起毁灭性打击。习惯于内部设置的缠斗与恶斗，一只只强壮的团队就能成长而出，再遇到真实的恨对手时，自己早已训练有素，攻防有序，在较量的开始阶段不至于落下风，赢得更多的时间和精力，用于组织有效的反击。大客户营销团队的战斗力，不单单在实战中练就，还得做好战前的历练，机会那么少，一味依赖现场反应，搞砸了就再没有第二次机会了。5、资源少、团队弱的企业，如何应对持久战？一气呵成，最令小企业欢喜，不打持久战，风向有利张帆，风向不利则收兵回营。可遇到慢性子的客户、纠缠不休的对手，小企业的资源很快耗尽，团队的士气也随之而低迷，这样的持久战，打还是不打？小企业不打打仗，这种业务思维最常见。可在如今的大企业恒大、小企业恒弱的大背景下，小企业必须考虑打好一两场歼灭战。资源有限，就得事前谋划好：客户需求有没有自己特别能满足的地方，竞争对手按常理出牌的大漏招，自己精干的团队有多大成算压过大公司的小团队？暂时领先时，如遇到对手的加码竞争，又有什么后招？这些问题想清楚了，资源和团队也准备就绪了，那就值得打一场规模可控的歼灭战，力争赢得行业标杆客户的一个订单，打开一个业务的新局面。这里有一个事情需要安排好，常规业务这个公司赖以生存的根基，可交给有经验、负责任的常设团队，后方的大本营稳固，打歼灭战才有信心和资源。
案例：百视通公司首期股票增值权激励计划
百视通新媒体股份有限公司(简称“百事通”，股票代码：600637)是上海广播电视台旗下，由上海东方传媒集团有限公司(SMG)控股的新媒体上市企业。2015年，百视通及东方明珠于3月20日晚间双双发布公告，披露百视通以新增股份换股吸收合并东方明珠交易报告书草案。后来，百视通于2016年6月19日更名为“东方明珠”。1.定激励模式本计划采取股票增值权模式。本计划下授予的每份股票增值权，在满足生效条件和生效安排的情况下，可以获得一股本公司A股普通股股票行权日市价高于行权价格的增值部分收益，由公司以现金形式支付。2.定人本计划授予的激励对象为本公司的外籍管理人员，不包括独立董事、监事和持股5%以上的非国有股东。激励对象总人数为2人。3.定量本计划不涉及真实股票交易，所涉及的公司虚拟标的股票总数为13.43万股，相当于公司股本总额的0.012%。在股票增值权有效期内若发生资本公积金转增股本、派发股票红利、股份拆细、缩股、配股和增发等事宜，股票增值权数量及所涉及的虚拟标的股票数量将根据本计划相关规定进行调整。4.定价本计划下授予的股票增值权行权价格为44.33元。在本计划下授予的股票增值权在有效期内发生派息、资本公积转增股本、派发股票红利、股份拆细或缩股、配股等事宜，行权价格将根据本计划的相关规定进行调整。5.定时自授予日起24个月内不得行权，24个月后分3个行权年度，每年生效1/3。激励对象个人生效数量还需根据其上一年度个人绩效考核结果进行调整，但实际生效数量不得超过个人本次获授总量的1/3。6.定股票来源本计划不涉及真实股票交易，虚拟标的股票为公司A股普通股股票。7.定业绩条件公司满足以下条件时，本计划下授予的股票增值权方可按照生效安排生效。①以2013年为基准年，百视通营业收入年复合增长率不低于25%，且不低于对标企业同期75分位水平。②百视通净资产收益率分别不低于14.5%、15.0%和15.5%，且不低于对标企业同期75分位水平。③扣除非经常性损益的净利润均不得低于授予日前最近3个会计年度的平均水平，且不得为负。8.定最高收益由于百视通是国企，在此激励计划中还规定了激励对象激励收益的上限。激励对象个人的实际激励收益最高不超过本期激励授予时其薪酬总水平的40%(按3年基准计算)。个人实际激励收益水平超出上述水平的，超过部分的奖金不予发放。如果授予股票增值权之后，相关监管机构对股权激励行权收益的规定有所调整，本条款也可进行相应的修改。本案例有如下特点：①本案例采用了国内深市和沪市上市公司中很少见的增值权激励方案。②激励对象仅有2人，是上市公司中激励对象最少的股权激励计划。③激励对象是外籍高管。在《上市公司股权激励管理办法》正式实施前，所有股票期权方案和限制性股票方案中从未出现过外籍人员成为激励对象的情况。本案例之所以呈现上述特点，原因在于公司对国内政策的规避。案例中，公司采取增值权激励方案的原因，我们认为可能是本计划于2014年公布时适用的《上市公司股权激励管理办法(试行)》(证监公司字〔2005〕151号)没有允许外籍人员参与股票期权或限制性股票计划。自2016年8月13日起，《上市公司股权激励管理办法》正式实施，明确在境内工作的外籍员工可以成为激励对象。随着资本市场的国际化，上市公司对外籍员工的股权激励需求日益突显，因此《上市公司股权激励管理办法》明确在境内工作的外籍员工可以依规申请开立专用证券账户参与股权激励。对于实际工作地点在境外的外籍员工，因其实际工作地、居住地、缴税地均在境外，参与股权激励将涉及A股的跨境发行，存在一定障碍，故未纳入规定。（二）适合的企业特点股票增值权不会稀释公司股东的股份，在激励对象行权时，公司需要支付现金，故会对公司形成现金压力。股票增值权方案适合现金充沛、利润丰厚且稳定的企业，或净资产增值快速的企业。
3. 薪酬项目
四、案例成果及展望
（一）应用成果达到预期基于三维设计技术的班组一体化工程数据平台的建立，在变电室中取得了成功的效果：1、提高班组工作效率传统的设计与制图大多都是由同一个设计师完成的，其设计过程很少有其他设计师参与共同完成，使得设计缺少专业间的协同工作，在最终图纸未完成前大部分班组设计人员多是只关注了自己专业的设计，对于复杂功能的电气设计各专业会审后会增加很大修改工作量。班组应用基于三维设计技术的一体化工程数据平台之后，设计人员都在统一平台下工作，抛弃了传统二维设计各自为战的局面，各专业人员可以在同一个工程下进行各自权限的操作，大大减少了校核、提资、会审的时间，提高了专业间协同设计的效率。一个变电站工程初步设计的专业提资往往要经过校核，打印图纸等工作，需要数天时间，现在仅需要各专业在统一的平台下同步操作即可完成，节约了大量时间。设计图纸出图过程也变得更加便捷，设计、校核可以在一体化工程数据平台下同步完成，节约了出图会审的时间，提交数字版成品的效率也较传统二维设计打图、晒图提升了一倍左右。2、提高设计成品质量设计中心变电室班组通过应用一体化工程数据平台，大幅提高了设计成品质量。基于三维设计技术的班组一体化工程数据平台极大的丰富了设计人员的设计工具，可以从碰撞检查、安全净距校验，防雷接地计算、光电缆自动布线等多方面全面提升设计质量。应用一体化工程数据平台可以减少或避免后续返工。平台的应用可以提升图纸的易读性，将设计师的设计意图准确传递给施工方。设计阶段和施工阶段的数据信息都能在模型中体现，通过三维技术进行现场交底，错误会被迅速地发现并处理，减少后续返工。这能够很好地处理施工与设计之间的关系，使整个建筑团队团结起来，进而设计并建造出完美的变电站工程。3、节约工程建设成本变电室班组人员通过基于三维设计技术的班组一体化工程数据平台可以更加精益化地对变电站工程成本进行统计，节约工程成本。以往工程的材料表都需要设计人员一项项计列，既耗时耗力，又容易出现遗漏或重复计列情况，造成施工过程中出现设计变更。而一体化工程数据平台的解决方案以项目数据库为唯一的数据源，所有图纸上的设计信息都和数据库中的设计数据实时同步，完全能够保证设计数据的准确性和唯一性。可以完成精准的材料统计；可以按照整个项目范围、不同电压等级配电装置区域或某个间隔等为范围来进行相应的材料统计，可以输出成不同的格式，完全能够满足设计精度及深度的要求。4、提高班组支撑工作能力一体化工程数据平台提高了班组支撑公司“大建设”工作的能力，班组转变为以数据库为核心，以三维信息模型为设计数据载体的新的工作模式，能够满足不同的业主对于数字化移交的要求。所有的设计数据均按照逻辑关联关系保存在项目数据库中，设计图纸与数据库数据间具有关联信息，在进行数字化移交时，图纸、信息模型和项目数据库保持关联关系，可以方便的导入到运维系统里面进行后期的数据再利用，为公司运维单位带来增值效益。5、增强各参建方沟通效率通过一体化工程数据平台，班组可以将设计成品进行三维化展示和数字化移交，实现可视化技术交底，保证了三维建模、三维模型与施工成品的一致性，做到了变电站工程设计的“所见即所得”。同时业主、建设、运维单位的意见和要求可以便捷快速的反应到三维设计成品上，为各参建方提供了有效的沟通渠道，提升了沟通的效率，保障了沟通的成果，促进了工程建设的顺利开展。通过班组创新实践的开展，基于三维设计技术的班组一体化工程数据平台取得了巨大的应用效果。（二）应用前景不可估量在变电站全寿命周期管理当中，基于三维设计技术的一体化工程数据平台具有极大的应用前景，未来的发展方向可以整合包括工程立项、设计、施工、数字化移交、后期运维等变电站工程的全寿命周期数据信息，不但可以建立变电站数字化模型，提供三维设计成品；还可为施工进度管理、项目建设管理、运维管理提供三维信息搭载平台。变电站工程的不同参与方可以在一体化工程数据平台中进行数据信息的交互，在共同的变电站三维模型中实现信息共享。通过建立数字化的模型和工作流程，使变电工程各个阶段变得可视化、可模拟。为工程的概预算提供数据支持，提高了效率和精度；为业主进行成本控制和后期运营维护提供有价值的参考意见。进一步提升设计质量和效率，降低全寿命周期成本，提高全寿命周期精细化管理水平。
二、对待自己：严于律己，日省日新
在打造企业团队的执行力方面，“上行下效，率先垂范”曾经是国内多数快消品企业的一个简单起点，养元也不例外。养元早在2003年实施重点县级市场深度分销的过程中就认识到，建设一支养元自己的营销铁军是深度分销模式有效、快速落地的基本保障。而在建设营销铁军的过程中，领导应该具备怎样的品质？领导应该具备怎样的工作态度和工作作风？领导应该具备怎样的学习能力和职业化素养？这些问题关系到企业的军心、氛围、士气，影响企业职业化团队的建设。因此，养元的创业领导团队达成共识：要想干成一流的事业，企业就必须建设一流的团队；要想建设一流的团队，企业领导就必须要严以律己，在学习和实践中不断提升自己。养元的营销培训体系最初是在外脑的帮助下建立的，以外脑培训为主，企业内部培训为辅。随着企业的发展和一大批优秀经理人的快速成长，养元的销售公司专门设有销售培训部，区域经理级别及以上的管理人员每人至少开设两门精品培训课程，员工的培训和学习早已经成为养元常规的管理内容。养元建立了以企业内部培训为主，专家培训为辅的系统培训体系。我们常说：成功是一种习惯，学习力就是竞争力。养元人不张扬、不造作，十几年如一日，踏踏实实地做事。詹姆斯·C·柯林斯在《基业长青》这本书中谈到“高瞻远瞩”的公司时，特别指出“自家培养的经理人”对企业成长的重要作用。在企业快速成长的过程中，不是说所有的经理人都要着力培养，但是企业一定要重点培养本地经理人，这也是养元的一个成功做法。养元人严于律己的品质不仅体现在工作方面，而且体现在做人、做事的方方面面，这种品质已经上升为养元人共同的价值观和行为规范——“憨严文化”。下至车间普通工人，上至董事长，养元人普遍具有严于律己的优良品质。如普通员工结婚，企业规定员工随礼50元，经理随礼100元，而且限定参加婚礼的人数。经理层级员工家有喜事，参加人数不超过十人。董事长家有喜事，员工不得随礼，否则按规定处理。董事长可以在企业食堂请大家吃个便饭，但一定是董事长自己买单。正是因为养元人始终坚持简单做人、认真做事、严于律己、率先垂范、对事不对人、制度面前人人平等核心准则，企业内部才形成了严格严谨而又简单专注的工作氛围。
后记
我想做一个商业竞争领域的谋略家我从小就喜欢读三国，我不是喜欢这部书的故事，而仅仅是喜欢诸葛亮的用兵计策。我对诸葛亮这个人真是佩服得五体投地，无论是他的草船借箭，还是吓退司马懿10万雄兵的空城计，都让我觉得一个人的脑袋里竟然可以装入这样神奇的计策，真是一件不可思议的事。那个时候我还没有接受过任何创新思维的教育和训练，所以无法理解为什么诸葛亮的脑袋里有那么多的神机妙算，而我的脑袋却什么想法也没有？虽然我喜欢文学，也认真阅读过《战争论》和《孙子兵法》，尽管一开始阅读的时候并不怎么懂，但也大致了解战争究竟是怎么一回事。我似乎对“计谋”这种东西天生就有兴趣，但仅仅停留在兴趣而已。我当过兵，做过警察。但因为和平时期，没有机会体验战争，所以只能借助于战争影视来过过瘾。毕业后的几个工作，都没能让我找到感觉，一直到进入营销领域。营销，让我渐渐感悟到它与战争的某些相似性。在做了几年的基层销售工作以后，我逐渐对主导商业竞争胜负的“策划”越来越有兴趣，并有了终生做此事业的打算。1998年正式进入营销策划领域，开始了我的“计谋”生涯。我当然不会满足于一点点可怜的营销经验，更不会停留于各种业已成型的营销理论，如同《战争论》和《孙子兵法》，每一个阅读它们的人，感悟到的思想都有所不同，最终使用其中的战略战术的水准也会有所不同。那么，同样的理论，究竟是什么决定了使用者的优劣呢？我思考了很多年，才发现决定一个人战略战术能力的不是理论本身，而是超越理论的思维技能。如果一个人的思维技能弱，那么，即便你能把《孙子兵法》倒背如流，也未必能运用好其中的战略战术。因此，我开始对思维技能产生浓厚的兴趣。这就是我迷上横向思维的开始。横向思维是一种能让一个人的思维能力达到巅峰状态的创造性思维，它以强大的创新能力深深地吸引着我，使我在营销策划这个领域如鱼得水。我从不关注别的策划人在怎么做策划，因为只要看看市场上的产品和品牌运作就略知一二了。我只关注我在做什么！是的，我在做什么？我在做整个营销领域没有人感兴趣的事——研究创新并实践创新！我借助于营销策划这个职业，到处炫耀我的商业创新策划能力，而且大部分都是以免费的“表现”去做的，我不需要报酬，只需要获得别人的赞赏。这样的性格和心态，使得我对任何遭遇的商业障碍和困难，产生了强大的破解兴趣，生活中和工作中的朋友也会不断地询问我各种各样的营销难题，而我总是能凭借自己的思维能力和策划能力帮助他们解决障碍。这样的开始，到今天已经足足有16个年头！16年来，我无法计算到底策划过多少个企业和品牌，帮助过多少需要帮助的人。但我清楚地记得我都使用过什么样的营销策略，产生过什么样的影响。时至今日，我像回忆过往的老人，将这些散落在记忆角落的一个个小计谋归纳出来、整理出来，在我的横向思维微信平台发表，与大家分享。看到网友们的各种评论，更多的是赞赏和钦佩，当然也免不了有不屑的，不屑的是觉得都是一些雕虫小技。我都认真看了，也结合这些战术思考过。雕虫小技也好，营销猛招也罢，我想，对于使用它的企业和个人来说，只要产生了最终的效果，它们就有存在的价值！随着互联网技术和经济的发展，当前的商业竞争越来越呈现出多样化和复杂化的趋势，既有的营销理论已经远远跟不上时代的需要，企业与企业之间的竞争已经不能按照呆板的营销理论去做，我们需要一种全新的思考，需要更多不按常规理论出招的营销策略，无论是奇招怪招还是狠招损招，如同两个人之间的拳术较量，只要能击倒对方就是好招！善于运用正规的4P、4C、IMC和定位理论做营销的营销人和策划专家很多，但喜欢剑走偏锋，通过自己的思维突破，探索并创新实践各种奇招怪术的营销策划人不多，而我就是其中的一个另类。正如我跟微信好友的交流中所说的，在营销界，比我有名气的人、营销能力比我强的人、营销策划公司规模比我大的多得是，但我就是没有跟他们学，我也不是为了金钱利益开公司，我的所有想法与做法都与他们不同，我就是一个仅仅喜欢探索创新，为中国企业的营销创造更多更好制胜方法的人，我只是对此有特别的爱好。当一个人对一件事没有太多实际利益的功利性追求而仅有兴趣爱好时，那么这个兴趣爱好就有可能产生更实在的价值，我就属于这类人，也就因为这样，我才能在这十几年的营销策划职业生涯中，有了更多营销策略性的思考，并诞生了类似于营销兵法这样的低成本计谋，而且分别从营销的各个层面进行了策略的设计。中国是一个变化多端且不同区域具有不同特征的独特市场，这就注定了我们需要更多能产生实际效果的市场营销奇招，我们也一直崇尚四两拨千斤的奇迹，在这样的土壤，诞生一两部营销兵法，应该也算是一件再正常不过的事，也许，就算我不去思考、不去研究、不去撰写，自然也会有其他人会去思考、会去研究、会去撰写的，从这一方面来说，我只是做了一件应该做的事，一件不值得任何炫耀的事！好了，我不啰唆了，如果读者能用这本书中的任何一个招数解决自己的营销问题，或者给自己带来预期的市场利益，那就可以证明这本书的价值了！而所谓的奇招、狠招、猛招乃至阴招损招，其实都是由人的大脑思维所决定的，只有人的思维技能达到一定的高度，才能设计出令竞争对手不战而败的营销招数出来，就此而言，横向思维的创新技能才更值得我们大家去学习！2016年9月8日于哈尔滨！
二、校招中常用的测评工具
光有胜任力模型是不够的，关键是如何把胜任力落地。在校招的时候，有三种常见的测评工具组合：​ 认知能力测评。​ 认知能力测评+LGD1/BEI。​ 认知能力测评+LGD+BEI+商业竞赛2+GBA3。这三种测评工具组合，可以称之为校招低、中、高配。前两种组合经常在国企和民企中见到，最后一种组合使用较多的是知名外企和民企。我曾经在2009年参加过某知名外企的校园招聘，前后加起来七轮，周期长达2个月。如果校园招聘是三轮的，常见的招聘流程为：第一轮：简历筛选/认知能力测评。第二轮：LGD。第三轮：BEI。第一轮面试和胜任力的关联不大，后面两轮则和胜任力有明确的关联。这里重点讲讲LGD——无领导小组讨论。LGD运用案例某家跨国公司已经进入中国20多年，其在中国的员工数量已经超过4000名。这家公司之前让某知名咨询公司设计了管培生的胜任力模型。在招聘管培生的过程中，需要用到LGD。该公司在此次校园招聘中选择我们设计测评的题本，特别强调要在测评中体现的胜任力：Collaborateswithotherstoachievegoals，也就是团队协作。客户额外的要求是，在案例中体现信息量大、观察面广，同时要体现学生的价值观。如何在测评中体现客户的胜任力标准，我通过重重思考，给客户设计了如下例题：案例名称：药材优先备货。背景介绍：某品牌连锁中药店有着悠久的历史，为了进一步拓展市场份额，该品牌在A市陆续开设了5家新的连锁中药店。在经过一段时间的经营后，发现药材很受消费者欢迎，销售火爆。同时，在该连锁中药店中都普遍出现了药材缺货的情况，严重影响了日常经营。原先药店里都没有确定备货的优先性，缺了药材就进货。任务：该品牌连锁中药店搜集了六类重要药材日常经营的大量信息，并试图通过分析，确定六类重要药材备货的优先性。请对六类重要药材备货的优先性做排序并说明理由。表9-1、表9-2为关键信息。表9-1LGD关键信息一和二表9-2LGD关键信息三和四案例分析和思考：这道题目的信息量比较大，信息表就有四张。每个药材和处方之间有联系，然后药材的数据有销售额、销售额增长率、平均利润率、缺货情况和仓库储备量。就单一药材而言，有7~8条信息，达到了信息量大、维度多的要求。进一步分析，资料分为主要信息和次要信息。主要信息是1,2,4表{在哪？}，其他是次要信息。细心观察会在LGD中发现矛盾点。具体的表现是，每类药材只会有1~2个信息的数值较高，或占优势，其他数值都比较低，或不占优势的。比如麻黄类，它的销售额和平均利润率比较高，但是在处方组合中出现的频率比较低，对处方的贡献比较小。所以，在药材中不会出现“必选项”，学生要综合考量各类信息。就重点考察的collaboration而言，通过观察学生的不同选择，可以体现学生的价值观。如果学生优先选择处方组合中出现频率高，但是本身销售额比较低的药材，说明学生大局观较强，注重协作精神。反之，如果学生优先选择销售额比较高的药材，但在处方组合中出现频率低，说明学生是任务导向，注重精英效应。那么，学生是不是有可能发觉测评意图，有意识地去选择前者呢？案例中设置了两重障碍，首先是内容限制，题目信息量大和信息矛盾。然后是LGD自身的限制，包括时间限制和团队限制。LGD的时间要求是紧迫的，通常读题时间不会超过10分钟，讨论时间不会超过30分钟。由于是团队作战，个人的思考容易受团队影响，也是一层干扰。因此，在这两重限制下，学生的选择应当是理性思考下的本能反应。
第二节开展自我觉察工作坊，加深自我认识
理论基础：有别于注重讲授能力技巧的面授培训课程，自我觉察工作坊是基于人才发展3A理论、“诊断式靶向提升”的指导思路，发展出的“测+训一体化”人才培养方案，运用最精准的方式，解决人才培养问题。人才发展3A理论中的3A是指Awareness,Acceptance,Action,成人发展是遵循一定规律的，首先需要认识到自己的不足（Awareness），然后接受自己的不足（Accept），才能真正激发学习意愿，迈开步子作出改变（Action）。图7.2.1人才发展3A理论所谓“测+训一体化”是指根据培训前测评的结果，帮助管理者选择培养的侧重点，而不是盲目参加培训，学一些和实际工作、管理面对的问题不相符的课程。场地：一场自我觉察工作坊以20-30人为宜，本次人才发展项目共35人，因此共安排一场工作坊。由于工作坊包含了游戏、小组互动等环节，所以选择了能够让35人舒展活动、并且可以移动现场桌椅的大型多媒体会议室。自我觉察工作坊的主要流程有四个：图7.2.2自我觉察工作坊流程1、破冰游戏工作坊以破冰小游戏“我是谁？”开始，游戏中发现M公司的中层管理者们相互了解程度较低，借此引导出工作坊的目的，让大家自我觉察并相互了解，创造相互了解、相互信任的团队氛围。2、大五维度讲解要了解大五人格，就需要先了解什么是性格，工作坊会从心理学的角度给学员们讲解什么是性格，统一大家的认识，从而更好地理解什么是大五人格，还会介绍大五人格职业测评的计分方式，让学员试着在大五的五个维度讲解过程中给自己打分，看看学员们对自我的认识和实际性格是否存在差距。讲师会详细地一一讲解大五的五个维度，讲师运用具有典型特征的名人作为例子、以及生动的图片、视频等进行解释，让学员能够更容易理解每个维度的性格特点。图7.2.3讲解宜人性时运用的幽默卡通图样每讲完一个维度都会让学员试着在大五的雷达图上标注自己的分数，最后把五个得分连起来，得到自己的大五画像。3、报告讲解和学员分享每位学员在充分理解大五人格的五大维度后，讲师向学员分发他们的大五职业性格测评报告，与刚才自己描绘的大五画像进行对比。有一些学员在接到报告时大吃一惊，这与自己对自己的认识有比较大的出入，感到非常不解和迷茫。学员陈良分享了他的大五画像，他是一名进取性很高的中层管理人员，事业心强且雄心勃勃，他对自己的想法非常坚定，不容易被他人动摇，而且不回避问题和挑战，乐于进行面对面的正面争论。他本来没有想到自己的进取性有这么高分，给自己的估分是5分左右，这让他对自己工作中的表现有了反思，比如已经离职的下属向他反馈，他是一个不太喜欢听取别人意见的上司，但他一直不以为然，觉得自己并没有对方说的这么独裁。另外，情绪性的得分也超出了他的预计，他认为虽然自己不是特别淡定，但想不到情绪性超过了5分。这一次刷新了对自己的认识，工作中的表现其实与性格有很大关系。图7.2.4陈良的大五职业性格测评结果（红色为自评分数，蓝色为测评结果）也有很多学员觉得结果很准，和自己预估的相差无几。学员李红分享了她的大五画像，她的尽责性非常高，做事较有条理，倾向于遵从既有的规则、制度，根据事实及数据作决策，多数情况下会考虑潜在的问题和风险，做事有始有终，严守个人的行为准则，工作一直坚持高标准。虽然她的工作非常出色，但过于拘泥于程序规则和细枝末节，有时候下属会觉得她有点苛刻和死板，她也知道性格无法改变，所以觉得有点困扰，不知道应该怎么办。图7.2.5李红的大五职业性格测评结果（红色为自评分数，蓝色为测评结果）4、团队工作环+分组对抗当一群人作为一个团队在一起工作时，会面对共同的任务，需要一起努力完成团队目标。为了实现目标，团队需要经历八个阶段，这些阶段相互影响、循环往复，形成团队工作环。每个团队成员对团队工作都有着独特的贡献，这些独特的贡献与每个人的性格息息相关。通过讲解团队工作环，让学员了解自己在哪个工作环节具有优势或者劣势，也让他们明白团队搭配的重要性。图7.2.6工作环八个阶段为了让管理者们更加深刻地理解性格与工作环八个阶段，以及不同团队组合带来的影响，会开展一个游戏——智力过三关，以分组对抗的形式进行，将所有学员分成A、B两队，每队选派一位领导，每位领导选一位棋手，每个棋手选三位棋子；开始前，两队按下图排好棋子；双方棋子轮流在棋手的指挥下移动，一次只能挪动一步；任何一队棋子排成一条直线（横、竖、斜均可），同时举手示意即取胜。棋子之间和旁观者与棋子之间均不可有互动和交流，否则判输；输赢的唯一解释权归裁判。图7.2.7棋子起始位置说明XXXOOO对抗开始后，A队执行力较强，风风火火先赢一局，队员们都觉得这个游戏没有什么难度，在每局开始前即使有三分钟的讨论时间，他们也没有做太多的分析，只关注一些比较表面的问题；B队虽然开局不利，但他们在讨论时间里一直思考这个游戏的目的是什么？关键点是什么？还会向主持人提问，想法设法，因而渐入佳境。本游戏是五局三胜的规则，在2:2打平的情况下，B队赢得第五局的对抗，获得了最终的胜利。这两个队伍各具有鲜明的特点，从工作环的角度来分析，A队的执行力较强，在采取行动、交付成果、压力承受方面比较有优势，但评估方案、设定方向方面比较弱，因此在对抗中缺乏分析总结和评估，导致错失先胜的优势。图7.2.8A队工作环B队虽然在交付成果、采取行动方面稍逊，但评估方案、探索可能和设定方向都是他们较好的方面，因此能够在开局不利的情况，善于总结规律，找到了游戏的关键所在，也充分利用讨论时间询问主持人一些关于规则的问题，最后获胜。图7.2.9B队工作环最后，讲师邀请游戏中的领导、棋手、棋子做了简单的分享。A队的领导：“因为这是在下棋，所以我选了逻辑能力较强的棋手，我也觉得大家觉得挺好的，棋子执行力也挺强，但是比较忽略思考，大家就真的当成一个游戏在玩了，我应该更多地鼓励大家寻求新方法，一起找出游戏关键点的。”B队的棋手：“因为棋子之间和旁观者与棋子之间均不可有互动和交流，需要很好的执行能力，我就按照我对大家的认识，选择了我认为执行力强的人。我们虽然一开始就输了一局，但是大家都比较乐于思考，吃瓜群众也不例外，感谢跑来跑去询问主持人各种问题的同志们。”A队的棋子：“我感觉我们的棋子都太乖了，完全只顾着执行，我们不应该把想策略的工作全都压在其他人身上的，但是这个游戏还是玩得很开心的，也得到了很多启发。”
（三）行业竞争格局与竞争对手
行业竞争格局与竞争对手分析一般包括：行业集中度、行业竞争格局{没有内容}和主要竞争对手表现情况。1.行业集中度行业集中度的衡量方法一般是市场内前N家最大的企业所占市场份额的总和，一般有CR5（市场前五名占比）和CR10（市场前十名占比）。研究市场集中度的目的在于观察行业的竞争与垄断的水平。集中度越高的行业越难进入，所以盈利水平较高；集中度低一般表明进入门槛低，行业分散，但竞争激烈，盈利水平低。2.竞争格局竞争格局可以分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断四种类型，通过分析市场进入门槛、产品差异化程度、企业对产品价格和产量的影响程度、企业的盈利水平、市场信息的透明度等来分析判断。3.主要竞争对手主要竞争对手表现情况一般是研究行业及细分行业的领头羊。研究内容一般包括：​ 竞争对手名单。​ 竞争对手特点：业务领域、优势与劣势。​ 竞争对手关键指标：产能、收入、盈利水平等。（四）下游市场和客户及消费者行为分析下游市场和客户及消费者行为分析一般包括：下游细分行业研究、客户研究（客户价值和行为特征）{没有内容}。1.下游细分行业研究一个行业是复杂的，会由很多不同细分行业组成，因此要拆分行业，分块研究。细分的维度多种多样，按照企业的性质，可以把行业内公司分成国企、民企和外企；按照产品的定价，可以分成低端、中端和高端；一些行业产业链上下游比较紧密，也可以按照产业链的上下游的划分直接分类。因此，对细分市场规模的研究必不可少，当然也包括历史和未来的发展趋势。同理，细分行业也会有一些独特的行业特征，且同一类行业的细分行业特征可能大不相同。这些在整体行业分析中需要涉及的点，在分析细分行业时也同样必要。2.客户研究客户研究的对象一般有两类：个人客户（消费者）与企业客户。虽然这两类客户的属性、行为等截然不同，但研究的内容往往殊途同归，主要是客户属性、客户行为与价值、客户分群。（1）客户属性＊个人客户的属性一般包括：性别、年龄、学历、收入、所在城市等。＊企业的客户则包括：行业与细分领域、所在城市、营收、产能等。（2）客户行为与价值客户行为主要是客户在实际购买中的偏好，如价格、品牌、渠道等选择。而客户价值则主要衡量客户支付能力与支付意愿。（3）客户分群基于客户的属性、行为与价值，可以将客户划分成不同的群组。客户分群的意义与行业细分相似，将广大的客户群体分成不同的类别，然后再采用不同的产品策略与营销策略。
七、自主管理导入活动完成后怎么办
七、自主管理导入活动完成后怎么办完成了以上五个步骤的导入工作之后，自主管理活动就结束了吗？回答是否定的。正确的认识是，自主管理活动导入工作的完成只是为持续的自主管理活动打造平台，建立一个好的活动机制，让班组长学会开展自主管理活动的方法。因此，改善活动组织者有必要按照PDCA循环的原理及前期制定的标准持续开展上台阶活动。每一个阶段必须确立一个改善主题，并围绕主题展开活动，活动内容大致可以规划如下：(1)本阶段活动主题和目标的确立；(2)识别和记录与主题相关的问题点；(3)回头看问题点的识别和记录；(4)解决问题的计划和目标制定；(5)对策的检讨和任务的分配；(6)对策的实施与改善成果的记录、总结；(7)阶段活动诊断实施。如此循环往复下去，自主管理水平就能得到持续提升，现场班组管理能力也就能够得到大幅度提高。 
  
    
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