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二、从营销4P到4大解决方案
营销4P是营销最本质的框架4P营销就是我们经常说的营销组合——产品、价格、渠道、传播。因为每个英文单词开头都是P，合起来就变成了4P。4P的创举是杰罗姆·麦卡锡（E.JeromeMccarthy）总结而成的，因为非常简洁、形象，所以成为所有营销人入门的分析框架，成为最经典的营销组合分析工具。“它的伟大在于它把营销简化并便于记忆和传播”。4P理论虽然很经典，但也有局限，比如视角还是从企业出发，从被动满足基本的需求开始。后来也有人提出4C、4R等理论，但总体还是没有脱离这个可以操作的经典框架。我们提出了从4P到四大解决方案，真正从顾客的角度出发，寻求更加有效和精准的解决方法。互联网精准营销4大解决方案（1）品牌升级为超级IP。超级IP是品牌的解决方案——品牌从结果变成过程，如图2-1所示。图2-1超级IP是品牌的解决方案（2）产品升级为解决方案。场景是产品的解决方案——场景带来刚需和流量，如图2-2所示。图2-2场景是产品的解决方案（3）渠道升级为互联网商业模式。互联网商业模式是渠道的解决方案——渠道和社群的动力来源，如图2-3所示。图2-3互联网商业模式是渠道的解决方案（4）促销宣传到精准传播。大数据和自媒体是精准营销传播的解决方案——用户精准触达和转化，如图2-4所示。图2-4精准营销传播的解决方案
二、组织绩效
第三节股东问题
一、课前：确定课程主题和听课对象
开公开课之前一定要明确课程定位，有定位才能吸引客户。我们可以从三个角度去思考：⑴你的优势是什么？⑵你想要吸引哪类听众？⑶这类听众有哪些痛点？确定好目标听众后，就跟进他们的痛点，定出相应的主题即可。举个例子：如果我的目标很明确，就是想要转化意向代理商，那我要讲的课程就会偏向这几个主题：《朋友圈营销秘籍》《微商赚钱宝典》《微信这样玩才赚钱》《微信群营销秘籍》。因为怎么做微商，微商人怎么做才能赚到更多钱，是很多想要做微商的或者已经做微商的人想知道的问题。再举一个例子：如果我的目的是要销售，而目标客户又是“宝妈”，就可以讲《╳╳╳护肤秘籍》《儿童早教公益课程》《婴幼儿皮肤问题的预防及护理》等，我不仅能给她们提供知识，还可以借此带来成交。​我们在拟订主题和听课对象的时候，一定要先和内部核心代理商讨论。这一步是公开课成功与否的关键，如果定位没找准，后续的工作做得再好，也是一场失败的公开课。
第十章 能力开发篇（支持层二要素之二）
（六）单体企业的变化如此，产业集群又如何呢
过去，产业集群都是以地域为主要聚集特性。互联网的兴起，使得产业集群有了新的内涵，那就是在物流和信息流有新的载体而且得到几乎与传统产业集群一样的集聚效应的时候，产业集群本身也发生了蜕变。换句话说，即便是许多“长尾”，也有一定的方式进行集聚。我们清楚，集聚的最大特性是群体里面的各个经济组织的高度渗透和相互依赖，好比一个热带雨林的生态系统一样。行业SaaS(产业互联网平台)的雏形在许多大企业做供应链系统的时候就有了，不过它是相对封闭的，以单一品牌商的供应链为主体。行业SaaS则以多个品牌商为主体，若干成员加入，事实上一个行业的最终客户是另外一个行业或者多个行业的供应商。例如电气行业同时为建筑装潢行业、基础设施建设等行业服务。这样行业SaaS的兴起并能提早进入角色，则必定带来产业集群的伟大革命，个别觅得先机的品牌商甚至是协同商，则可能成为下一代集群中的英豪。所以，行业SaaS就是产业集群数字化，它是对既有的产业集群进行集中式的信息化服务，以采用SaaS模式为主。这些集群一般分布在地市级或者县市级行政区域，可以通过与地方政府及行业组织的合作来驱动，但是切入点往往是诸如订单跟踪、集群内物流服务等，为集群做阶梯性的升级服务。而数字化产业集群是通过既有的SaaS服务和背后的庞大老客户资源为基础展开的。它的落脚点一般也是订单，不同的是，通常是由采购订单切入。平台服务商为既有客户群体集中提供物资资源，包括钢材、油品及棉花等，帮助客户节约采购成本实现价值。当然，这些物资资源的供给者首先从既有客户群体里面选择，每类物资初始会有三五家获得推荐，渐次增加。物资种类也逐步增加，从生产资料到办公用品再到生活资料。帮助一批客户做采购，也就是帮助另外一批客户做销售。循环之后，“内部市场”必将形成。不管是产业集群数字化还是数字化产业集群都忠于订单。产业集群的优势在于最大限度地通过“合并同类项”来实现内部交易成本的降低，内部诸多能力单元得以充分利用，边际成本也降低。  王甲佳，时间链理论创始人，供应链架构专家，O2O践行者，中国第一本O2O主题小说《轻店掘金》的作者之一，苏州悦果互动信息技术有限公司执行董事，中国电子商会商业信息化委员会常务理事，南京企业互联网转型研究会理事。15年制造业、传统零售业CIO工作经历。曾任温州市信息管理学会秘书长，北京大学CIO班同学会副会长等职。
第二节项目渠道的冲突与应对
B2B(工业品)渠道的典型水平冲突分为两大类：一种是分销商之间的冲突；另一种是项目经销商之间的冲突，也分为同区域内同一项目竞争冲突和跨区域同一项目竞争冲突。本章对项目经销商之间的冲突做进一步讨论。区域内同一项目竞争冲突是某区域（行业）某个项目，甲经销商做了项目前期推广，后来乙发现这个项目也开始进入这个项目，甲经销商在项目中花了大量的人力和物力指定A公司的品牌，最后被乙经销商以低价获得订单。这种以非正常手段获取订单的行为，最终会打击经销商主动推广A公司的产品的积极性。这个故事还可以是这样的：乙并没有靠低价而是靠与业主的高层关系拿到了订单，厂家是否要冒着丢订单的风险继续支持甲呢？分销渠道的跨区域销售当然是不允许的，但跨区域同一项目竞争冲突的问题更加复杂。例如：A区的总包、集成商到B区做项目，A区总包、集成商愿意到A区长期合作的经销商那里拿货，B区的经销商当然不同意，因此告到厂家，厂家如何处理？是否要冒着丢订单的风险继续支持B。还有一些做全国开发项目的业主，要从总部所在地的经销商处拿货，如何平衡其他区域经销商的利益？最终的问题就变成了：既要提高项目的中标率，也要避免项目渠道冲突；既要顾及当前，也要考虑未来。图6-2是项目经销商之间的冲突
10.5 降低陶瓷产品线的交付周期
陶瓷产品中使用的零件结构都相对简单，生产周期都比较短。缩短产品交期聚焦在缩短内部制造周期，当前的陶瓷产品交付周期为40天，其中模具生产13天，内部制造27天。（1）笔者对项目组提出：模具生产周期为什么要这么多天，是否有缩短的空间？竞争对手分别是几天？项目组里面的技术人员回答，因为模具的干燥程度会影响产品成品率，因此一直没有来主动缩短这个周期，前些日子针对公司提出缩短交付周期，我们部门觉得这个周期比较高，国内的一些竞争对手他们的模具制造周期只有7天，上周时我们通过一些关系去参观了一家企业，发现对方和我们主要是2点差异，我方干燥房的温度是52度，而对方是72度，此外，我方干燥房中无辅助设施，但对方干燥房中有内高温扇和风筒。后期改造了实验房，经过实验，7天就可以满足模具含水量的要求。（2）制造周期缩短。笔者带领项目组绘制了当前的价值流图，发现基于库存/节拍的逻辑当前库存周转天数并没有27天。陶瓷计调组长告知目前内部制造周期已经没有27天了，分厂在15年底上线了条码系统，每个工序完工后都要求作业员即时扫描过账，通过对工序周期的分析，前期已经将周期从27天降为了18天，降低了30%。具体的做法是由于瓶颈工序是窑炉，前面的成型，施釉等工序产能都大于烧窑工序，以前是只要车间有空间，前道工序就不停生产，直到车间压满在制品。今年领导给我们规定了标准在制量的上限，当车间的在制品到达上限，我们就停掉第一个工序的投料。等库存降低后再恢复生产按照公司的21天的首交付要求，我们分厂设定了模具生产周期7天，内部制造周期14天的目标，还需要进一步压缩4天的交付周期。项目组通过价值流图分析来解决进一步在制品降低的难题。从数据看，烧窑是每周生产7天，3班倒，一天能生产1500件。而它前序的是每周生产6天。为了避免烧窑工序能力放空，喷涂和烧窑工序间保持了超过2天的库存。如果将喷涂的日产量与烧窑工序日产量调整为一致，就可以降低这部分库存。实施约束理论涉及了“标准在制品数量”这个概念，需要给每道工序设定标准在制品数量，然后以瓶颈工序的日产量作为节拍，拉动第一道工序的投料。陶瓷分厂比较有利的地方是开发了条码系统，其实这就是一个简单的车间执行系统，项目组开发一个标准工序在制报表，包含每道工序的当前在制，日产出，日投入，很容易实现生产周期和在制品的控制。经过2个月的持续改进，陶瓷的内部制造周期压缩到了14天以内，而模具生产周期实现了7天的周期。从而完成了公司要求的21天交付周期。缩短企业的制造周期最重要的分析工具是价值流图，通过对在制品的分析找到问题点，然后通过切换频率分析，前后工序的交接频次分析来找出改进点。
五、通信联络方式
相关单位/领导联系电话相关单位/领导联系电话总经理13800000000副总经理13600000000安全总监13700000000安全负责人660000生产经理663000车间主任1666600车间主任2650000车间班长1650004车间主任3660000公用工程主管652000仪表工程师661000行政主管15900000000保安室8900调度650010火警电话119急救电话120区安监局82300000区环保局82390000区公安消防局82200000中山分院82370000
2：将使命和价值观转化为制度
接下来，你要建立制度，将自己的使命和价值观转化为公司的管理和考核制度。很多创业公司会吸纳在大公司有工作经验的合伙人。然而，这些有工作经验的精英们，并不是总能帮助创业公司带来管理水平的提升。除非他们懂得去了解公司的使命和价值观，并且有制度创新的能力。令人遗憾的是，大多数的大公司精英们，仅仅是单一维度的守成者。（注3-8）他们所积累的经验，没有包含“从零基础创新制度”能力。创业公司能从他们那里得到的，往往是一份对大公司管理制度的“拷贝”，或者是根据实际情况的“拷贝删减版”。殊不知每个企业的管理制度，都是在企业成长过程中积累起来的。这个过程往往是：公司一开始没有管理制度；随着规模的扩大，人员增多，需要管理制度建设。此时，有些人会照抄大公司的制度或者理论上的制度；有些人则发现制度要符合实际情况，从企业自身的能力和所面对的市场出发来“定制”独特的制度。一般来说，采取后一种制度建设的公司因为更符合客观实际，往往会获得成功并发展成为规模更大的成熟公司。此后，他们会借鉴管理学理论，更好地完善公司制度。单一维度的守成者，往往是在公司平台和制度已经趋于完善的情况下进入企业，借助企业平台的力量，包括高水平的创新制度才做出成绩的。这些成绩，让他们被误认为是创业公司不可或缺的合伙人。但正如前面说的，如果他们没有对公司制度的形成有系统的、完整的认知，只会拷贝大公司的制度来管理创业公司，彻底失败的概率会极大地增强。总而言之，公司的使命，是对公司要解决的问题的探究；价值观则是对公司要以什么方式来达成使命的界定。企业管理制度的核心，就是将上述问题的答案制度化，从而不断积累公司为达成自身使命采取的手段所需的竞争力。因此，你应该很容易能找到自己公司的管理制度核心，然后围绕着这些核心要点，打造公司的制度体系。下面将通过一个案例让读者对此有更深刻的理解。【案例】大客创新咨询公司的使命和价值观“2015年，在一位客户的“怂恿”下，我创办了目前仍在经营的这家名为大客创新的咨询公司。之所以创办这家公司，原因是目睹了很多创业失败后，深陷窘境的创业者，并为之痛彻心扉。回溯这些公司经历，其实造成失败的并不是难以克服的问题，多数的失败完全是因为对商业、创业缺乏最基本的了解而造成的。此前，我有在营销咨询和战略咨询公司的从业经历，因此我想自己的商业知识，对创业的理解，应该可以帮助到这些创业公司的团队们，减少他们犯低级错误的几率，就能大幅度提高创业的成功率。你要知道，创办一家咨询公司专门为中小微企业服务，是需要极大的勇气的。这里面困难重重。首先，中小微企业对“为咨询服务付费”没有清晰的意识。他们宁愿花钱报名参加创业大赛，也不愿意请顾问到公司来实际指导工作。接下来，创业公司缺少资金，肯定付不起动辄数百万的咨询费用，所以，想赚钱就要服务大公司而不是创业公司。但开公司，不赚钱怎么生存？然后，创业团队的执行力和调用各类资源能力，可能难以胜任执行周密战略方案的任务。方案制定出来，公司可能根本没钱，没人能执行。最后，创业公司对咨询服务的需求很宽泛，他们需要咨询公司能在一系列事情上帮助他们。比如，他们需要梳理战略、营销、建立管理制度、制定股权激励方案、在商业模式创新和技术创新上的指导，甚至还要帮他们面试C级高管，书写商业计划书。但他们能为此支付的费用往往非常有限。要的多，给的少，是创业公司的典型特点。以上仅仅是一些比较大的困难。细小琐碎的困难简直不计其数。比如，在咨询公司创立早期，我们经常会把已经压得很低的咨询费用当中的很大比例转化为创业公司的期权股份以支持这些小企业，减少他们的现金支出。部分公司取得发展后，创始人团队往往会对这份签订的股份协议置之不理，就像从来没有这件事一样。我当然可以通过法律诉讼来争取自己的利益，但这就相当于要在自己和创业者一起努力所燃起的“星星之火”上泼一大盆冷水。很多时候，为了保留一些成就感，我们往往会对创业公司的契约失信默不作声。此外，由于创业公司需要的服务很多，势必要求公司的顾问投入大量的精力，以至于我们每年所能接待的客户数量十分有限。这不利于大客创新形成自己的知名度和品牌效应。当然，我们完全可以像创业营、孵化器一样，吸引大批的创业者加入。可在我看来，那些所谓的创业营和孵化器，难以为创业公司提供细致繁琐的服务。它们往往只是让创业公司凑在一起，听听课，梳理一些理念或者互相交流一下。尽管这样的方式或许也可以给创业者带来收益，但这种收益根本无法和咨询顾问式的贴身服务相比。在一个常规顾问服务的周期内，我们会派出资深的顾问参加创业公司所有的高管会议，甚至会跟他们的营销人员一起到一线去开展客户调研活动，还要为他们梳理并输出各种各样的长期方案和临时性方案，甚至为公司面试高管。工作强度和精度，完全不亚于对方的CEO或者COO。工作效果是创业营和孵化器所不能比的。要知道，对于创业营来说，一家创业公司只是一个数字。他们在乎的是自己的创业营中有多少家公司，比如100家，200家。其中的某一家，不过是1/100、1/200。但对于这家创业公司的团队来说，公司就是他们的全部，是100%。我之所以创办一家专门为创业公司服务的咨询公司，就是源于“让创业不再困难”这一使命。创业营和孵化器的商业模式，无法让我达成自己的使命，在我看来，创业公司更需要一对一精细的深入服务。随着咨询公司的发展，我们修改了并最终确定了公司的使命-让能为别人带来价值的创业，不再困难。原因是，很多所谓的创业公司，只是一些聪明人想要“捞”一把的工具。它们并不想长期地、持续地为别人带来价值。而我的价值观，或者公司的价值观是，通过持续提供有价值的服务，来达成这一使命。有了使命和价值观的界定，公司就很容易找出自己的核心制度。比如以下管理制度要点：1，不但不通过营销行为获取客户，反而要筛选客户，找出真正的、有利他意识的创业者。2，依赖于价值输出，比如出书，讲课，分享沙龙以及和风险投资公司合作的方式，取得创业公司的关注。3，寻找或培养全能型顾问。每个顾问必须有创业经历，还要对专业领域有所研究。比如战略和领导力，领导力和股权设计、商业模式创新和技术创新、电商平台运营全过程等。只有具有π型知识体系的顾问，才能满足创业公司的多方面需求。4，提供全面服务体系，包括VI设计、产品经理服务、商业计划书书写、营销方案制定、股权激烈和人力资源服务乃至法律服务等。关于商业的核心部分自己掌握，其他部分，由公司考核后获准的合作者提供。上述制度和战略核心，确保了公司可以为创业公司提供优质的服务，同时还能让公司得以长期运营。大型咨询公司动辄要花几千万在杂志和专业媒体甚至高速路广告牌上投入广告，我们没有这部分费用。客户多来自于风险投资公司的投后组合，书和课程的学员，获客成本相当低。这让我们可以为支付能力很弱的创业公司提供服务，而不至于让自己倒闭关门。当然，你也可以很容易看出来，这些制度核心要求公司的顾问团队具有特殊的能力积累，也能为公司积累一些极其特殊的能力和竞争力。并且积累是持续的，假以时日，独特的竞争力会让我们干成很多大型咨询公司根本无法涉足的事情。通过对使命和价值观的分析找出公司的制度核心后，细化制度，制定管理和考核体系就十分简单了。我没法把咨询公司全部制度的核心依据都呈现在本书里，但可以说一点非常独特的内容，让你体会到“有效制度创新需要根据自身的实际情况来实现”而不是照搬别人的。公司的考核制度中有一条用于衡量咨询顾问服务水平的指标，跟一般咨询公司同类指标完全不同：我们只考核顾问在服务了一家创业公司后，接受服务的公司是否推荐了另外的客户给他。如果他的客户推荐了一定数量的新客户给他，并且签约成功，我们就认为他真正服务好了这家公司；如果不是，我们就会找到他服务的客户，探讨是否需要我们免费把这位顾问做的事情重新做一遍。据我所知，全世界没有任何一家咨询公司有这样的考核制度。这是我们独有的，也会为公司相应地带来一种极其特殊的能力-注重效果，实现口碑传播的能力。虽然每年我们都能帮助很多的创业公司取得让人瞩目的成绩，但公司还远未成功。不过，我们有清晰的使命感和价值观，也因此制定了很多适合自己的管理制度。这些毫无疑问地会让公司的能力积累越来越强大，因此，未来的成功只是必然的结果。3：“讲故事”，传递使命和价值观。最后，你要不断地向员工反复强调创新制度和背后的价值观，甚至你要淘汰不按照企业制度和价值观行事的人。要想让你制定出来的制度真正起到作用，从而形成一种独特的制度文化，还需要做出很多的努力。你要不断地向员工反复强调制度以及它们背后的价值观。尽量让公司里的每个人清楚，为什么我们要制定这么一条制度，它是如何帮助我们持续积累符合公司使命和价值观的竞争力的。为了达到这个目的，你必须严格按照制度行事。说一套做一套的老板，不能让公司制度取得员工的信服和认同。另外，当你决定要按照自己的使命和价值观行事后，对制度和价值观的强调和宣传，可以有各种方式。比如你可以安排新员工参加公司制度培训、你可以让人力资源部门持续更新和下发文件、还可以召开定期会议来强调公司的管理准则和价值观。但我认为，这些目前在一般公司里常用的宣传方式，都不如讲一个能体现公司价值观的故事效果好。人们喜欢故事，特别是那些发生在他们身边人当中的故事。只要故事中满含对公司制度和价值观的理解，而且易于被传播，就会起到更好的效果。乔纳·伯杰(JonahBerger)特别强调了故事要素在“让你的产品、思想、行为像病毒一样入侵”中所起到的作用。（注3-12）实际上，讲故事这件事并没有想象中容易，很多人讲错了故事。我对“讲故事”的深入了解，于领导力大师刘澜（注3-13）。在《领导力必修课-动员团队，解决难题》一书中，刘澜将好的领导力故事分为四类：1，“我是谁”的故事。2，“我们是谁”的故事。3，“我们向何处去”的故事。4，“我们为什么要变革”的故事。【案例】星巴克创始人霍华德·舒尔茨“我是谁”的故事很多著名公司的创始人和CEO会根据自己创业之初所怀有的价值观故事来传递公司的价值观。霍华德·舒尔茨常常会和员工讲一个“我是谁”的故事。故事中，年幼的他生活在一个父亲是临时工的家庭。因为工作，他的临时工爸爸摔断了腿，而美国的法律并不要求企业为临时工购买医疗保险。摔断腿的爸爸没有钱治疗，一家人也没有收入来源，舒尔茨一家因此陷入了贫窘的生活。因此，他树立了自己的价值观：如果有天他创办了一家公司，一定会给临时工购买医疗保险。他执掌的星巴克也的确是这么做的。2008年美国金融危机，星巴克陷入了财政危机。股东们和董事会要求舒尔茨减少企业的支出，省钱的最好办法是停掉为临时工购买医疗保险。这笔费用一年有3.2亿美金。霍华德·舒尔茨拒绝了股东和董事会的建议，坚持要为正式员工和临时工购买医保。他说，这是他创办星巴克的价值观，价值观不能放弃，这决定了他是谁。（注3-14）舒尔茨的做法看上去似乎不可理喻。在金融危机中，与其固执地坚持“我是谁”背后的价值观，让公司活下来在很多人看来或许是更好的选择。3.2亿美金是一大笔钱，对于任何一个稍微“聪明”点的CEO来说，都是一笔可以救急的现金流。舒尔茨坚持承担这笔费用，看上去很“傻”，但这和星巴克所想打造的“伙伴文化”不无相关。你会在自己遇到困难的时候，拿走你朋友和伙伴的利益吗？不会！所以，既然星巴克称员工为伙伴，那么就不该动他们的利益。因此，星巴克所有围绕着“伙伴文化”所建立的管理制度、考核标准才有人真正相信并付诸实施。这让星巴克积累了一种特殊的能力-自发自觉地把公司和同事当成自己的伙伴。伙伴文化给星巴克带来了无穷无尽的管理优势。互为伙伴的员工，工作中，每个人都会在别人遇到困难的时候，慷慨地提供帮助；每位员工都会把公司的事业当成自己的事业一样用心；每个人都愿意听取并吸纳来自别人的好建议，就像朋友一样……这让星巴克很快就走出了危机。国内也有依靠讲一个好的管理故事实现公司发展的案例。比如海尔公司著名的“砸冰箱”的故事，让海尔所有以“提升产品质量”为核心的管理制度和流程被全体员工所接受。这让海尔在“提升产品质量”这件工作上不断积累竞争力，塑造核心竞争力。最终，海尔成为了高质量电器的代名词。万豪酒店集团的总裁小马里奥特和家得宝公司，为了传递“以客户为中心”的价值观，讲了更多的“我们是谁”的故事。据说，万豪酒店每周都会搜集全球所有酒店当中包括普通员工为客户提供优质服务的故事。（注3-15）家得宝也将员工为客户修电灯、修水龙头的故事传递给每位公司的同事。（注3-16）这是我们是谁的故事，讲故事，成为了这些公司的惯例，每周、每个月、每个季度都会评比出最好的“我们是谁”的故事，将其在全公司传递。故事的感染力和传递能力，足可以让每位员工都感受到公司的使命和价值观，对公司每项制度有更深刻的理解，对相关能力的积累有极大的促进。否则，为什么同样是酒店连锁公司，有些企业学习万豪的制度-给基层服务员数千美元的权限来让客户满意，非但没有起到预期的效果，却引发了公司内部的腐败问题呢？好的故事令人信服，同时打动理智和情感。正如刘澜所说：打动情感，让人行动。道理谁都懂，唯有打动情感才能让人行动。最后，你还要勇于淘汰那些违背公司使命和价值观的人员，无论他在技能上多么杰出。如果他不能认同企业的使命和价值观，他就不会对企业的发展起到促进作用，甚至还会带来反作用。日本经营之父稻盛和夫在其著作《活法》当中，反复强调过这一理念。他在书中列了一个公式：人生·工作的结果=思维方式x热情x能力。稻盛和夫解释说，思维方式是这个公式中最重要的因素，原因在于，它的取值可能是负数。（注3-17）这正提醒了每个人，如果不能建立正确的人生哲学，以积极的使命和价值观行事，人生的结果可能是一个巨大的负数。有能力，有热情的人一旦专注于损害别人的利益来满足自己的私欲，破坏力要远远大于想象。其实，如果公司能够通过“讲故事”，特别是讲那些能体现企业积极价值观和使命感的故事，塑造出独特得企业文化来。坏种子，坏基因，可能根本无法在这样的公司组织中生存。它们会被公司的文化免疫力，自动淘汰。这是每家公司，特别是处于扩张期的公司所需要获取的一种能力。
第一节 铺货的奥秘
新产品铺货率并非一定要多而全，有效性才最关键。曾经应邀去考察一个市场，当地区域经理说自己的铺货率不错，1500家终端，自己已经占领800家终端。在市场走访中发现，铺货率是不错，每个区域都有，稀稀拉拉的，就是没有相对集中的铺货率，而且铺货网点相对都是跟随性终端，缺失真正为产品动销起推荐带头作用的领袖型终端。许多酒企喜欢强调产品的铺货率和面市率，认为高铺货率是终端成功的保证。但现实中，销售人员为了铺货率总是选择容易搞定的客户先铺货，结果导致有效终端进不去，无效终端到处是，产品在不断铺货过程中，由于动销困难与缓慢，导致越铺越难，最后夭折。也有许多酒企只抓重点终端，反对高铺货率，认为这样做不经济，运作成本太高。结果在应该放开铺货率时没有放开，丧失了市场扩大的机会，销量越做越少，最后在竞品挤压下慢慢失去市场。那么该如何正确看待铺货率呢？该如何处理好铺货作业中的几个关系呢？
（二）能源互联网的系统结构及功能研究
2004年，在美加8·14大停电之后，《经济学人》杂志发表《BuildingtheenergyInternet》，文章提出要借鉴互联网自愈和即插即用的特点，建设能源互联网。通过将传统电网转变为智能响应和自愈的数字网络，从而支持分布式发电和储能设备的接入，减少大停电及其影响。面对全球世界不断出现的各种能源使用方面的问题，世界各地开展了对能源互联网的系统结构及功能的各种研究。比如2007年美国北卡罗莱纳州立大学的AlexQ.Huang教授主持开发了“未来可再生电能传输与管理系统”（TheFutureRenewableElectricEnergyDeliveryandManagementSystem，FREEDMsystem），这个FREEDM系统具备能源互联网概念,更加着重于配网侧的零售电市场，同时也侧重于能源网络结构的表述。2008年，德国联邦经济技术部与环境部发起为期4年的E-energy计划，该计划围绕低碳环保、经济节能的目标，开展大规模清洁能源使用计划，同时在过程中引入信息化手段，提高能源系统的智能化和高效化。2010年，瑞士联邦政府能源办公室和产业部门发起VisionofFutureEnergyNetworks，重点研究多能源传输系统的利用和分布式能源的转换和储存，并开发了相应的系统仿真分析模型和软件工具2010年，日本成立官民协议会——“智能电网联盟”，目的是构建一种基于各种电网设备IP来实现信息和能量传递的新型能源网，该联盟强调互联网技术和能源互联网的深度结合。2011年，欧洲启动了未来智能能源互联网(futureinternetforsmartenergy，FINSENY)项目，通过ICT平台，实现配电网、微网、智能楼宇、电动汽车等各种资源端到端连接和智能控制，最终实现激活需求响应、辅助服务、电能交易等电子化能源市场及服务。同年，杰里米·里夫金在《第三次工业革命》中提出能源互联网是第三次工业革命的核心之一，使得能源互联网被更多人关注。杰里米•里夫金提出了能源互联网的五大支柱，指出未来的能源体系是以“可再生能源+互联网”为基础的能源共享网络，同时利用互联网创造新的能源生成及分配模式。表1-1能源互联网的五大支柱能源互联网元素能源互联网五大支柱具体内容可再生能源以化石能源为主的生产模式向可再生能源为主的生产模式转型分布式发电把全世界的每栋建筑变为微能源生产工厂，以便就地收集可再生能源分布式储能每一栋建筑和每一个基础设施装备储能装置，如氢存储，用以存储间歇式能源发电能源互联利用互联网技术将每一大洲的电力网转化为能源共享的互联网络零排放交通运输运输工具将转向插电式以及燃料电池动力车，这种电动车所需要的电可以通过洲与洲之间共享的电网平台进行买卖多年的概念孕育之后，随着世界各国不断开展相关系统结构及功能研究，能源互联网逐步得到全世界的了解和认可。
  
    
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