热门：快消品零售营销老板
附录B绩效管理工具箱
《论语》有言：“工欲善其事，必先利其器。”在开展绩效管理工作的时候首先得清楚有哪些工具可以用，再根据企业实际情况选择合适的。如何才能选到称手的工具呢？需要理解其形成的背景、基本逻辑及应用场景。一、MBOMBO由彼得·F.德鲁克（PeterF.Drucker）在1954年出版的《管理的实践》“目标管理与自我控制”一节中提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。目标应该根据企业整体的战略来制定，强调团队合作和团队成果，即目标不仅仅要自上而下地分解，还要进行横向拉通，确保组织整体的绩效最大化。同时，不同领域、不同层次的管理者在制定目标时，都应该兼顾长期目标和短期目标，同时考虑有形的目标和无形的目标。正确的绩效管理要求兼顾各种目标，高层管理者应该负责统筹，各级管理者应该积极并负责任地参与有关目标的讨论，通过“思想交流”达成目标共识。管理者不仅要确定共同的方向，还要排除错误的方向，高层管理者需要保留对目标的同意权。MBO首先在通用汽车公司取得了较好的效果，而后被许多公司导入，并在实践中不断发展和完善。在实际操作的时候，按制定目标、实施与监控、考核评估、反馈与应用步骤实施管理。MBO开创了管理学的新篇章，不仅为彼得·德鲁克赢得了声誉（2002年，被授予“总统自由勋章”，MBO被认为其三大成就之一），也为早期导入该方法的企业赢得了利润。MBO通过目标凝聚团队，通过目标分解、工作计划制订及执行监控等手段提高组织的整体执行力，有利于调动员工的主动性和创造性，形成良好的组织氛围。俗话讲“金无足赤，人无完人”，MBO也存在一定的局限性，如没有提供具体落地的工具、与战略的关联度偏弱、与业务流程脱节、评价的维度相对单一等。由于存在局限性，现在单纯使用MBO的企业越来越少，比较现实的做法是将MBO和其他绩效管理工具（如BSC等）组合使用。通过组合发挥不同工具的长处，同时规避其短板，可以起到更好的管理效果。二、OKROKR是近年来热门的管理工具之一。OKR的起源，从理论上看有两个，一个是彼得·德鲁克的相关理论，另一个是埃德温·洛克（EdwinLocke）的相关理论；从实践上看则主要是安迪·格鲁夫（AndyGrove）在英特尔公司的管理实践，以及后来在Google公司的成功实践。OKR由两个部分组成，O（Objectives，目标）+KR（KeyResults，关键结果）。O（目标）回答“要做什么，不做什么”。通常情况下，目标分为公司级、部门级和个人级三个层级，三个层级自上而下分解。公司级目标支撑使命、愿景和战略要求，部门级目标承接公司级目标，个人级目标则承接部门级目标，要求目标设定具有挑战性且符合SMART原则。KR（关键结果）回答“如何衡量目标达成”。关键结果不仅仅是一个数据，其背后还隐含着实现的路径，即需要明确从哪个路径推进才能得到这个关键结果。由于有英特尔公司、Google公司的加持，OKR一时间名声大噪。但遗憾的是，国内导入OKR成功的公司少之又少，“不是已经失败就是在失败的路上”是很多HR从业者对其的戏谑之语。从实践成功的企业来看，OKR有其特定的适用场景，如知识型员工为主的企业、创新型企业、创业型企业、项目型企业等，Google和飞书就是典型代表。而传统制造业并不适合推行OKR，或者说OKR在这一类企业中的优势并不明显，劣势倒是比较突出。OKR有四大利器，包括对优先事项的聚焦和承诺、团队工作的协同和联系、责任追踪，以及挑战不可能，其中“挑战不可能”被俗称“PUA神器”，是OKR的核心理念，也是OKR饱受争议的主要原因。为减少争议，Google公司将OKR分为两类，一类是承诺型目标，另一类是愿景型（或挑战性）目标，二者有着本质的不同。除了“四大利器”，OKR还可以帮助管理者更加清晰地看到企业内部发生的变化，因为OKR可以提升企业运营的“可视化”程度。可视化可以提高执行力，同时减少内耗。OKR的优势突出，劣势也不少，如门槛高、耗时长和兼容难等，这些劣势也使得导入OKR的项目失败率特别高，令不少参与者谈“OKR”色变。三、KPIKPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。它的理论基础是“二八原理”—源于一位意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托（VilfredoPareto）的发现。到了20世纪60年代，D.RonaldDaniel首先提出了KPI，经过数十年演变才逐渐被广泛应用。有数据显示，超过半数的企业在绩效管理中应用了该工具。KPI的精髓是企业业绩指标的设置与企业的战略目标挂钩，以战略目标为出发点，自上而下层层分解，建立组织和个人的绩效衡量指标体系，如图附B-1所示。图附B-1KPI分解示意图KPI体现了战略目标达成的关键驱动因子，只反映组织、职位最主要的经营活动效果，而非全部工作。通常，KPI具有如下特点：来自对战略目标的分解，对可控因素的衡量，对重点经营活动的衡量，经过上下共识，具有系统性、牵引性和导向性等。KPI的设计是其应用的难点，也是关键所在。通常，除了SMART原则，KPI设计还要遵循战略导向原则、可控性原则、可操作性原则等。战略导向原则是指各个层级的KPI都要围绕战略展开，自上而下层层分解，同时自下而上层层支撑；可控性原则是指指标设计需要考虑被考核者对指标的控制能力，如果被考核者的工作职责对指标毫无影响力，那么这个指标基本是失效的；可操作性原则是指指标设计必须有清晰的定义，包括数据来源等的约束，确保评价的操作性，同时有清晰的责任归属。KPI的设计原则为其提供了“护栏”，避免失控。如何设计好KPI？常用的方法有鱼骨图分析法、流程分析法和九宫图分析法等。KPI的优势很突出：聚焦战略目标、核心工作，让员工的行为与企业的目标达成所要求的行为高度一致，真正做到“力出一孔”，促进战略目标的达成。同时，KPI的劣势也很明显，如KPI目标设置引发的上下博弈、定性指标评价难、数据收集难及指标容易僵化等。在实际操作中，需要根据实际情况进行调整。四、360度反馈评估法360度反馈评估法（360-degreefeedbackassessment）又称多评估者评估（multi-raterassessment）或多源反馈系统（multi-sourcefeedback）或全方位评价（fullcircleappraisal）。顾名思义，与仅由单一的评估者（上级主管）进行评估的方式不同，它是由不止一个评估者进行评估的工具，即它是从多个工作相关者那里收集被评估者工作表现反馈信息的一种方法。通常，反馈评估的渠道（来源）分为三类，包括团队外部、团队内部和评价者自身，如图附B-2所示。图附B-2360度反馈评估法评估维度示例评估指标根据工作的职责进行设计，通用性比较强，如表附B-1所示。360度反馈评估法的优势是很突出的，就是广开言路，让工作相关者都能反馈他们的评估意见，从而收集到更多、更深入的信息，保障评估的客观、公正、全面。同时，其劣势也比较明显：一方面，适用范围有一定的局限性，评估的指标维度也相对单一，并且很难量化，SMART原则难以落实；另一方面，评估工作量太大，有时候会使人陷入为了评估而评估的陷阱。国内导入360度反馈评估法的企业不少，但实际的效果不是很理想，一项针对600家企业进行调查的结果显示：三分之一的企业认为通过360度反馈评估法获得了绩效的改善，三分之一的企业则认为绩效没有什么改善，剩下三分之一的企业则认为这种方法造成了一定的负面影响。由此，有学者表示“360度反馈评估法是美丽的陷阱，是真实的谎言”。尽管在绩效管理的使用上有不少的负面评价，但360度反馈评估法在人才识别、人才梯队建设等场景，仍被广泛应用。五、EVAEVA是帮助企业管理者和投资者评价绩效的工具，其基本思想是从现金流量折现模型中引申出来的。企业只有在营业收益超过所有使用的资本成本时，才为所有者创造价值。这一逻辑是衡量企业生产经营是否真正盈利的标准，用公式表示为：EVA=EBIT×（1-T）-K×C其中，EBIT为营业利润，K为加权平均资本成本，C为资本占用额（包括股东和债权人投入企业的资本），T为所得税税率。EVA的概念最在1964年由约尔·M.斯腾恩（JoelM.Stern）提出，用于解决利用每股盈余计算企业价值的严重缺陷。它的优点是很突出的：考虑了所有资本的成本，真实地反映了企业的价值创造能力；实现了企业利益、经营者利益和员工利益的统一，激励经营者和所有员工为企业创造更多价值；能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重价值创造。EVA以股东的视角设计，关注企业总体财务价值增加，这从客观上诱发了企业决策者的短视倾向。以华为公司这类高科技企业为例，一代通信技术需要提前10年甚至更长时间布局，漫长的回报期与高层较短的任期，易使此类投入被放弃。同时，财务视角意味着基于事实（结果），导致过程监控弱化，一旦结果成为事实就没有改进的余地。对于间接部门，其价值很难体现出来，在绩效评价中难以用于指导组织与个人的绩效评估。最后，不同行业、不同发展阶段、不同规模的企业，其会计调整项和加权平均资本成本各不相同，计算比较复杂，影响指标的可比性。这些因素导致其在国内应用成功的案例比较少，但在设置绩效指标时应用EVA理念已是常态。六、BSCBSC是由哈佛大学商学院教授罗伯特·S.卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴方案公司的创始人兼总裁戴维·P.诺顿（DavidP.Norton）在1992年1—2月号的《哈佛商业评论》上发表的一篇论文《平衡计分卡—驱动业绩的指标》中提出。它基于平衡的战略思想，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的绩效管理体系，如图附B-3所示。图附B-3BSC财务维度。对股东（投资者）来说，首要的是财务指标。这个维度主要解决“我们怎样满足股东”的问题，典型的衡量指标有营收规模、净利润、ROI、EVA、资产负债率（风险角度）等。客户维度。财务维度指标的实现依赖于客户维度指标的实现，企业赚取的利润源于客户，这既是基础，也是企业持续经营的前提。这个维度主要解决“客户怎么看待我们”的问题，典型的衡量指标有客户满意度、净推荐值、市场份额、客户维持率（或反向指标客户流失率）等。内部业务流程维度。前面我们提到，财务维度指标的实现依赖于客户维度指标的实现。而客户维度指标的实现依赖于内部业务流程。企业运营就是不断地执行流程，价值创造构建在流程的执行过程中。这个维度主要解决“我们必须擅长什么以支撑客户价值实现”的问题，典型的衡量指标有产品开发周期、产品成本、交付及时率（B2C业务则看缺货率等）、产品良率、投诉比例等。学习与成长维度。学习与成长的三个主要来源为人力、系统和组织程序。这个维度主要解决“我们能否不断提高能力并创造价值”的问题，即是否具备持续为客户提供价值的能力，典型的衡量指标有员工敬业度、劳动效率、信息系统覆盖率、系统响应时间、业务连续性、继任者计划等。总的来说，财务维度的指标是我们要的结果，客户维度的指标是财务维度指标实现的驱动因素，内部业务流程则是为客户创造价值的机制，而学习与成长则是持续变革与改进机制的底层驱动因素。BSC打破了单一的财务视角（股东/投资者视角）评价维度，强调了多个维度评价的均衡性，是重大的突破，至今仍被广泛应用。七、绩效棱柱模型在BSC推出近十年后，英国克兰菲尔德大学（CranfieldUniversity）教授安迪·尼利（AndyNeely）和该校另外两名学者克里斯·亚当斯（ChrisAdams）、迈克·肯尼利（MikeKennerley）提出了绩效棱柱模型。绩效棱柱模型是指从企业利益相关者角度出发，以利益相关者的满意为出发点，以利益相关者的贡献为落脚点，以企业战略、业务流程、组织能力为手段，用棱柱的五个构面构建五维绩效评价体系，并据此进行绩效管理的方法，如图附B-4所示。图附B-4绩效棱柱模型利益相关者是指有能力影响企业或被企业所影响的人或组织，通常包括股东、债权人、员工、客户、供应商、监管机构等。从图附B-4中可以知道，绩效棱柱模型有五个维度：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程和能力。其中，利益相关者的满意是核心，也是整个模型的基础，企业需通过战略规划、流程优化、能力建设，满足利益相关者的需求，以此来换取利益相关者的持续贡献。绩效棱柱模型的五个维度是相互关联的，需要作为一个整体来考虑，如图附B-5所示。图附B-5绩效棱柱模型框架作为借鉴BSC设计思路开发的绩效管理工具，绩效棱柱模型有其优越性，当然也有不足之处。一个客观的事实是知道这个工具的人并不多，应用它的企业就更少了，主要原因是该工具相对复杂、对企业的要求比较高等。尽管存在不足，但该模型在客观上打开了更广阔的视野，为后来管理理论和实践的研究做了有益的尝试，尤其在战略、流程和能力三个维度的开拓上具有里程碑意义。
第五节 如何“去家族化”
这里所说的去家族化是一个宽泛的概念，包含了创业元老和功臣。前面一节有过阐述，除了上市法律要求以外，企业不能为了去家族化而去家族化。关键要看家族成员能否胜任岗位工作。不能胜任工作的应该让贤，但他们的必要利益需要保证。下面的这个案例，解决起来就有些难度。一家家族企业F公司，主要产品是工业品，客户遍布全球，而中国市场竞争较为激烈。创业初期，老板带领其妹妹等一批家族成员奋力拼搏，已成为一家业内知名品牌企业，公司年销售收入接近10亿元人民币，员工人数接近3千。老板的妹妹任职副总经理，负责公司营销业务。F公司的大客户（尤其是海外大客户）基本上都是老板妹妹开拓的，后来，老板也逐步把自己手上的客户资源给了他妹妹。老板的妹妹确实在F公司营销方面做出了较大贡献。但目前公司发展遇到瓶颈，收入增长缓慢，新市场拓展与预期目标相差较大，与竞争对手相比优势缩小，营销队伍流失严重。老板觉得妹妹已经不能适应公司发展的需要，想引入新鲜力量加强公司的营销力量。但一年引入好几个营销精英人才都留不住。老板感觉妹妹有点“抵触”。其实老板的妹妹在公司内部确实有点“强势”，经常“口无遮掩”，甚至有时“越位”。老板因此很纠结。老板认为妹妹过去确实做出了较大贡献。企业小的时候，有时不遵守组织规则矛盾不突出，但现在就成了“破坏文化”，不利于团队建设。老板不知道该怎么办？后来经过了解，老板妹妹觉得自己市场开拓不力，是公司产品缺乏竞争力造成的；引入的营销人才留不下来，是他们不适应企业的文化；认为自己的市场开拓及带队伍能力没有问题。最后这位老板还是比较稳妥地处理了这个问题。具体是这样的：首先，老板找他妹妹深入谈了一次，充分肯定了过去的贡献，并在利益上给予一定的考虑，公司股份制改造时，给予相应的股份。其次，采取逐步交接的办法。在老客户层面、尤其海外老客户层面保持一定“过渡时间”，让新人逐步对接老客户。最后，营销公司管理采取事业部制，分清责任，采取业绩导向机制，让新的营销人才在“比赛中相马”，老板的妹妹变成支持人员，协助相关市场负责人开拓市场。在没有合适的人选之前，老板协助他的妹妹统筹管理营销公司。将来的领军人物是看谁能“打出来”。企业的家族成员如果能胜任岗位要求，并能随公司发展而发展，那就不一定非得要“去家族化”，这也同样适用于创业元老。公司不迁就有功之臣，但要承认他们做出的贡献，并通过制度保证他们合理的利益。即使家族成员需要调整岗位，也应该逐渐推进，妥善解决，不能给客户和企业运营带来大的“震动”。不要以为是自己的人，就不讲方法、不做思想工作。对于还想做出自己贡献的家族成员或元老，还是要充分发展他们的长处，安排合适的岗位。对于那些人品非常好，能力经得起检验，但由于身体等客观原因需要退下一线的元老，可以安排一些公司的“良心工程”让他们来主抓。比如，评价别人、基建采购等。
二、时间或金额换算法
（一）时间换算话术：30分以上的钻石都具有保值价值，每年都以25%速度增值。你选的这个50分的钻石款式非常好，一年后这个价格就买不来了。（二）金额换算话术：这一款打×折，折后才××元，很划算！如果您确定要，我帮您请示经理把零头去掉。
一、政府主导，园区平台公司开发建设模式
我国最常见的产业园开发模式是政府主导开发。它是以政府为主导，根据城市和产业发展规划的需要，基于社会经济发展等因素，经招商引资、土地出让等方式引进符合产业定位的发展项目，以地产为载体，产业项目为依托，实现城市功能建设的开发模式。政府根据产业运营的特点进行规划与开发，并在此基础上为园区提供政策支持、税收优惠等，这种模式的产业园区具备集中统一、权威性高、规划性强、形成周期短等优势。长沙经济技术开发区成立于1992年，2000年升格国家级经开区，是湖南首家国家级经开区。园区位于长株潭自主创新示范区和长沙东部开放型经济走廊，经过28年的发展沉淀，园区形成了工程机械、汽车及零部件、电子信息等“两主一特”产业格局，工程机械、汽车及零部件产业均为千亿产业。截至目前，园区共有规模以上工业企业237家，年产值亿元以上企业96家，过10亿元企业18家，过100亿元企业5家，过1000亿元企业1家，世界500强投资企业34家。2019年，实现规模工业总产值2426亿元、规模工业增加值577亿元、工商税收155.5亿元。在商务部2019年国家级经开区综合发展水平考核中位列第17位，21世纪经济研究院发布的《2019年全国经开区营商环境指数报告》中位居全国第八、中部第一，已成为中部地区工业发展的核心增长极和重要驱动力。
笔记30：有行动才能有销量
组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制定销售标准、指标从而快速鉴别销售人员。制定明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。营销管理无论从哪方面来看，都离不开人的作用。有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。 销售人员的招聘 销售人员的招聘首先要制定招聘计划。要明确谁负责招聘；招聘多少人；招聘的时间进度等。明确销售部门的人员、岗位需求，特别要注意的是：不是因人设岗，而是因岗设人。负责招聘的人员：销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试，主要考察申请人员的资格、发展潜力，是总体的把握；而销售部门主要把握申请人的从业经验、专业能力，是从技术层面上进行分析。招聘多少人：要招聘多少销售人员才算合适，这主要取决于销售组织的规模和销售目标。把要完成的目标分解到区域、区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展，确定销售人员的招聘数量。招聘的时间进度：制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性，得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度确定招聘推进时间表。招募标准：首先是职位分析，分析企业所处的竞争环境和社会环境、行业特点、相关法律法规。其次是明确的岗位要求，公司同一岗位对此职位的看法和认识。职位说明书：任职要求，包括学历、工作经历、经验、语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述，包括产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系、特殊限制等，如出差、加班。招聘的途径：主要有以下几种，人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐、高级销售及销售管理人才可以委托猎头公司进行招聘。信息发布：发布信息要按具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可；如果是非定向则要发布招聘广告，如报纸广告。尤其值得注意的是：目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式，而且效果好、费用低廉。 销售人员的甄选 申请表审核：挑选出合乎任职要求的候选人，提高后续招聘工作的效率、节约时间。面谈：是核心环节。可以从面谈中增进了解，对申请表上不详细和存有疑虑的地方进行详细了解。面试官介绍公司相关情况，然后由申请人自我介绍并针对实际情况对问题进行回答，这样可以考察申请人的思维、语言表达能力和分析问题的能力。面谈一般先由人力资源部门进行，如果通过，一般由销售部门中层进行面试，基层销售人员如果通过中层的面试，就会推荐给负责营销的副总面试。测试：较高层次的销售人员招聘会需要测试。一般的测试包含三部分内容，专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。专业测试是对销售知识进行测试，考察应聘者是否具备所需要的专业知识；心理素质测试主要考察应聘者的智力、个性、兴趣等方面，这些都会对销售的成败产生重大影响。甄选销售人员这一关，关系到销售人员的职业前景。优秀的销售人员不是培训出来的，是挑选出来的。因为决定销售人员成败的绝不仅仅是知识和智力。更重要的是销售人员的个性和天赋。培训只能使销售人员合格，不能使他优秀。不同类型和不同市场情况也需要不同的销售人员，所以销售一定要从发展和适合两个角度甄选人员。调查：调查应聘人员的资质、从业经验，是否和应聘人员申请表和面试记录一致。主要方式是电话调查以往公司的工作经历和职位；调查应聘人员的上司、同事；从应聘人员以往客户处可以看出应聘人员资料和能力的真实性。 销售人员的发展 销售人员的发展主要从两方面进行，一是培训；二是职业规划。培训主要针对岗位进行，结合职务说明书进行评估，发掘培训的需求和现实性，明确需求，制定培训目标和培训内容，设计培训的课件和实施培训和进行评估。职业规划，设计规划好销售人员的升迁路线和路径，让销售人员看得到前方的道路，并且有到达的方法和方式。 组合销售人选 人员招了，但具体到每个市场岗位，组建有战斗力的团队是需要重新组合的。不同的市场类型需要的人是不一样的。l 成熟市场，需要精细型管理人员，因为市场需要维护；l 发展型市场需要开拓型人员，需要抗压能力强、行动迅速、讲究效率的人；l 渗透型市场需要大刀阔斧式人员，因为需要快速启动市场，讲究点的突破。不同的性格和背景的销售人员，要在组织里发挥最大的作用，需要管理者因材而用。总之，适合的就是最好的。 销售人员的培训 培训是让新员工以最快速度熟悉公司的相关流程、制度、人员、市场操作的较好方式。培训的流程：培训目标、培训内容、培训考试和培训评估。特别要注意，培训不是走过场，一定要进行考试和评估，否则会流于形式。主要从以下几个方面进行：企业知识：企业介绍、企业文化、发展历程、组织架构、发展战略、行业竞争地位、营销战略、主要市场。产品/品牌知识：品牌介绍、产品大类、产品线、产品组合、产品价格、产品包装、制造方法、优点、利益点、主要竞争品牌、消费群体、渠道现状等。市场知识：市场环境及企业所处的环境，渠道、竞争对手、消费者情况，其他相关的市场知识。销售技巧：信息收集、消费者辨识、接近顾客、销售展示、达成交易的技巧。市场管理：经销商开发、终端开发、维护；经销商管理、业务人员管理、信息管理。行政管理：报表填写、顾客答疑、销售费用控制、自我管理、时间管理。 明确考核标准和指标 1.      考核要有前瞻性 某公司对销售人员的考核，美其名曰是目标导向，但实际上就是考核销量，权重却占到了95%以上，也就是说，销量完不成当月的95%，就得不到奖金，这很不科学。这个95%其实是不用设立的，因为这跟要求100%完成任务有什么区别呢？ 对于基层业务人员来说，50%以上的完成率是必须做到的，这是销售人员的天职，50%及以下的完成率没有奖金，我觉得也无话可说。但如果完成90%以上，也没有奖金，那就没有什么激励作用了，只有负激励，因为销售人员只要觉得完不成，就不再去努力了。因此，要将结果和过程结合起来考核，对于任务完成50%以上的销售人员，按照不同的权重进行奖金的分配。光有考核或者科学的考核也不顶用，还需要支持考核的系统和平台。首先，考核目标一定要有支持系统，否则不是目标导向，而仅仅是一个书面目标。其次，结果考核的权重要科学，否则过程流于形式。再次，考核要有标准，并形成一个考核体系，而不是孤立存在的，也就是说，要跟其他部门同时进行，留有接口。标准、办法、系统、接口都有了，销售考核才有激励和警示作用，我们突然发现，销售人员的精神面貌也焕然一新，而不是往日的死气沉沉，也不再整天得过且过，也不用你催他们去市场了…… 2.      考核标准   考核标准是团队管理非常重要的内容，一般而言，销量考核指标权重占比在60%~70%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用KPI（关键指标考核法）即可；如果是大型企业可以用BSC（平衡计分卡）进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低；如果是发展型市场，增长指标权重可以设高一些；新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康发展和挫伤团队的积极性。 提高销售技巧 销售技巧虽然是“术”的层面，但会直接影响业务人员的业绩。对于不通过中间商直接销售给客户的产品尤为如此。提高销售技巧，关键在于熟悉你的产品并将产品的卖点转化为客户关心的利益点。同时对竞争品牌的产品优势、劣势了然于胸，可以做到非常有效果的沟通，并展示出自己产品的主要优势或相对于竞争产品的最大优势。第一，完善自己的产品知识、熟悉所从事行业的市场、竞争状况和主要竞争对手；第二，展示自己良好的职业素养，并站在客户的角度来考虑问题；第三，深刻洞察客户的真实需求，并提供和传递价值；第四，对自己以及自己所从事的事业充满自信；第五，沟通能力和亲和力。 加强销售激励 为什么会出现“人心散了，队伍不好带”的情况？是因为激励出了问题。根据马斯洛需求层次理论，人的需求从低到高分为五级，分别为：生理需求、安全需求、情感和归属需求、尊重需求、自我实现需求。如果业务人员的基本生存问题都没有解决，你去跟他大谈如何实现人生价值，显然起不到激励作用。缺少激励，团队必定无战斗力，那么对销售人员应该怎么加强激励呢？目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好、市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟，销量大、基数大、增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。对于发展型市场，增长率可以适当设置得高一点，提成系数也高一点，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。新市场销量考核不可太重，主要是与目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局。 
第三节胜任力模型长什么样子
具体胜任力模型长什么样子呢？我们来看三个胜任力模型的例子。
五、 薪酬管理
5、任职资格认证评分相关说明
1）认证评分由自评与他评构成，自评得分作为他评得分的参考，最终评分结果以他评结果为准。2）评分按照各类任职资格种相应能力等级标准中的标准逐条进行评价，评价结果分为达不达标，部分达标，完全达标三种结果。3）根据评价结果，对应能力级别对应如下：评价结果对应的能力等级不达标占比≤5%且基本达标占比≤5%职业等（3等）不达标占比≤5%且基本达标占比≤10%普通等（2等）不达标占比≤5%且基本达标占比≤15%基础等（1等）不符合以上条件的其他情况不符合能力级别4）能力等级编码为了便于相应能力的识别与提升，对应能力等级编码如下：职位族初做者有经验者骨干资深专家专业族S1S2S3S4S5S6S7S8S9------------市场运营族M1M2M3M4M5M6M7M8M9------------管理族------L4L5L6L7L8L9L10L11L12L13L14L15技术族T1T2T3T4T5T6T7T8T9T10T11T12T13T14T15
二、质量成本特征与危害
质量成本作为质量经营结果最直接的体现，它对企业经营绩效的影响是巨大的，这主要是由质量成本的特征和破坏力所决定的。从传统统计核算角度看，质量成本具有显性、隐性两大特征，具体参见图3.30。图3.30质量成本的显性与隐性特征从质量经济学角度看，质量成本对企业的盈利能力、竞争力和成长机会具有强大的破坏力。现实中更严峻的是，质量成本的这种巨大破坏作用一般不易及时探测，待企业有所察觉时，往往已经产生了非常严重的后果，如市场份额损失、品牌价值降低、组织士气消沉、经营体制恶化等。“质量成本33理论”告诫经营决策者质量成本必须重视的理由是：●​ 1元人民币的质量成本上升，将导致3元人民币的制造成本增加。●​ 1元人民币的制造成本增加，将导致企业3元人民币的利润损失。1元人民币的经营利润损失，将导致27元人民币的企业竞争力能力丧失。
1.建组织
所谓建组织，就是经销商需要成立独立的市场客户部们进行客户管理工作。其中有两个要点：一是部门独立，由总经理直管；二是设置专职岗位，一般标准配置3个岗位，即市场客服部经理/主管、客服专员、市场专员（可由市场客服部经理兼职），人员编制最低要求2人以上。图5-2市场客户部在公司组织架构中的位置
二、XYZ分类：从波涛汹涌到波澜不惊
ABC分类有助于我们认识哪些货物应该值得更加注意，投入更多精力——如同某些企业的老总语气，做好点，认真点，看紧点之类，那么XYZ分类就是可以更加明确地指出货物特征，从而有策略地对应处理这种货物，犹如前辈同事的手把手指点，这一步骤放缓，那一步加快。通过ABC分类，只会知道这个货物很贵重，价值很高，或者由于批量导致占用企业资金很高。而XYZ分类，就会有更加明确的货物特征，一瞬间会让你判断出如何处理这钟货物。而且不光是库存，甚至计划预测方法，都可以结合XYZ分类法来试用。XYZ分类是一种根据需求变化特征进行分类的方法。通过三个不同的特征，划分为XYZ三个类型。X类：相互之间差异很小。X类的特点是随着时间的推移而值的表现稳定，仅仅是在恒定水平下出现小幅度的波动。在预测上也可以可靠地预测未来需求。X类产品（虚线为水平趋势线）图2-2X类产品Y类：相互之间的差异相对较大。尽管对Y类的需求不是稳定的，然而又非零星的，但可以在一定程度上预测需求的变化。这通常是因为需求波动是由已知因素引起的，例如季节性，产品生命周期，竞争对手的行为或经济因素。准确预测需求更加困难。Y类产品（虚线为波动趋势线）图2-3Y类产品Z类：相互之间的变化很大，甚至需求之间会出现零值，没有需求的情况。Z类的需求可能剧烈波动或偶尔发生，意味着这种货物并非经常使用，在某些时间上甚至完全没有消耗。在预测上，没有趋势或可预测的因果关系，因此无法进行可靠的需求预测。Z类产品（没有表现出趋势）图2-4Z类产品XYZ分类的目的就是根据历史表现，这种表现呈现诸如相对恒定，有所波动，又或者非常不规律的情况下进行对产品的分类，从而对其采用相适应的库存策略和预测方法。不过也有在某些情况下，采用预测数据，而非用历史数据来作为分类依据。分类方法：第1，​ 列出所涉及SKU需要计算的周期，如过往12个月的需求数第2，​ 计算每个SKU的算术平均值第3，​ 计算每个SKU的标准差第4，​ 通过标准差除以算术平均值，得出变异系数（coefficientofvariation，简称C.V）第5，​ 通过对变异系数按照大小进行排序第6，​ 根据变异系数的排序，划分区间，分类XYZ。一般来说，变数系数在0.5以下的SKU视为X类，变异系数超过1的视为Z类，剩下的SKU视为Y类。图2-5XYZ的划分同样，某公司对20个SKU进行ABC分类之后，希望继续对此进行XYZ分类。那么列出其过往12个月的需求数据，并对此计算出平均值（Average）和标准差(StandardDeviation，简称S.D.)。标准差数值越高，代表着该序列越不稳定。表2-4接着用标准差除以平均值得出各个SKU的变异系数。如果该SKU的比值越接近零，则表明它的波动性就越低，需求表现越平稳。表2-5接着根据变异系数按照大小排序，系数在0.5以下的视为X类，系数超过1的视为Z类，剩下的则为Y类。表2-6通过这个分类之后，就能够迅速知道货物的特征，并且相应的图示也能立刻在心里浮现，从而对货物波动的表现有了基本的掌握。X类货物有着很平稳的需求，而Y类则有着一定的波动，至于Z类，起伏很厉害。根据这三类不同的特征，选择相应的方法来指定库存策略，进行库存管理。这三种不同特征的货物，在波动呈现上表现出截然不同，X类的起伏曲线可以说是波澜不惊，平平稳稳，但是Z类就是起伏很大，波涛汹涌。图2-6XYZ的波动表现特征
第三十七章怎么管好基层经理
需要说明的是，本章中的基层经理98是指直接管理一线工作者的人。他（她）们在军队里被称为连长或班长，在车间里被称为班组长或车间主任，在政府中被称为科长或股长（政府级别设置没有股级干部的设定，不过该级干部普遍存在），在商场超市被称为主管或课长、在酒店被称为领班、主管或其他名称。企业是否能高效运转由两股力量决定的，一股力量是设计的力量，即企业的目标和计划设计、工作和岗位设计、组织和架构设计、薪酬和激励设计乃至企业文化和精神设计等；另一股力量是现场的力量，即现场作业目标和计划、一线人员的作业意愿和能力、现场的设备情况、作业规范和执行情况等。以下是某制造业企业的基层经理自己写的现场案例：“检修开始后第二天全公司停电两天，泵房内部处于拆除外运的关键过程，为了不影响整体施工进度，车间人员采用肩挑背抗的方式将20台旧泵（每台泵约300kg）从泵房里搬运出来，同样的方式将20台新泵运进去，有效的保证了检修进度正常进行。”“检修期间车间全部停产，车间温度在零下5～零下11度，为了尽快完成任务恢复生产，所有参与检修人员没有一个请假，尤其是上夜班人员冒着严寒连续工作12个夜班，部分人员得了重感冒依旧坚守在检修岗位上，经过12天持续作战提前3天圆满完成检修任务，恢复生产后设备效率显著提升，产能提高了接近20%。”这是企业中最鲜活的奋战场景，也是现场力量的表达。企业如果缺乏这样的现场奋战，无论战略计划制定得多么完备，在实际竞争中也会一触即溃。可以说，基层经理是一家企业的基石，承担着最繁重的工作，和一线员工紧密链接在一起。这批人是否得力，决定了企业现场的力量是否强大，决定了企业真正的运营效率。但在实际工作中，基层经理却不太起眼，来自企业外部的人和某些企业内部的人会有些看不起他（她）们，认为这些人无足轻重。甚至有一些企业家觉得基层人员无足轻重，招人是“分分钟的事”，这也是多数中国企业的观念误区，即过于看重顾客价值而不重视基层员工价值。
  
    
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