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第九节第九剑：拟声法
传播专家爱德里安·诺斯、大卫·哈格里夫斯基等人曾在英国一家酒类商店开展过一项测试：在测试周期内，他们交替播放来自法国和德国的背景音乐。在同样时长的消费时段，发现在播放法国音乐时段，法国酒的销量是德国酒的4倍；而在播放德国音乐时，德国酒销量是法国酒的3倍。声音对一个人消费行为的引导能力，可见一斑。在当下小视频类广告蓬勃兴起的语境下，我们更应该重视声音的力量。常见的拟声式品牌有当当网（电商）、嘎吱脆（薯片）等。如何让你的品牌一出场就“自带背景音乐”，霸气侧漏？试一试创一个拟声式品牌吧。实战案例：我们曾创意过哆蕊咪童装品牌，现将全过程分享出来供大家参考。既然是童装品牌，我们希望能够多一些童真元素。过去很多童装走的是卡通化品牌路线，如巴拉巴拉、蓝猫、史鲁比、小猪班纳等。这类品牌的优势是本身自带流量，也很好做传播内容的扩展。但现在用这种方式操作新生品牌的门槛已然不低。首先，想借力热播剧抢注优质品牌资源基本行不通了，因为内容制作商们的品牌意识很强，对有“主角光环”的卡通形象（名字）基本会提前进行全品项商标保护，对具备衍生产品开发价值的细分品类也会进行大量布局。如果自创一个卡通式品牌，然后再围绕这个品牌做内容、做流量，此路漫漫且不确定性很大。所以，对这个童装品牌命名的创意，我们想跳出常用的卡通思维，尝试借鉴“ABC·kids”的品牌创意思维。ABC是中国十大童装童鞋品牌之一，虽然VI中出现了“小顽孩”卡通形象（见图3-3），但ABC仍然是其识别符号的核心。既然他们能将全世界人最熟悉的英文字母作为品牌符号，我们能否选择一个全民性的声音或音乐符号作为品牌呢？如果说ABC是英语启蒙的第一步，那么通用简谱发音“do、re、mi”不就是音乐启蒙的第一步吗？图3-3ABC卡通形象基于这个思路，我们对“do、re、mi”这组拟声符号进行了汉字谐音转换——哆（do）蕊（re）咪（mi）。市场slogan创意：招商篇：轻松加盟哆蕊咪，老板轻松多来米！终端篇：宝贝爱唱doremi，妈咪爱选哆蕊咪！参照这个案例，你也试着创意一个自带音效的拟声式品牌吧？拟声式品牌创意攻略：第一步：找到相关的“拟声词”。以休闲食品为例：直接关联的声音，例如：打开包装的声音：咝啦、嘭嘭……咀嚼食物的声音：嘎吱、嘎嘣、啧啧……吞咽食物的声音：咕噜、呲溜……间接关联的声音，例如：以儿童为主的童趣型拟声词：叮叮、biubiu、呱呱、嘿哈……以青少年为主的口语拟声词：爱游（矮油）、我去、弹弹弹、Yoho……第二步：将拟声词与产品形态、特点做嫁接，创意品牌命名。供参考创意：嘭嘭爆米（花）、叮叮冬（儿童羽绒服/内衣、冬季护肤品）、呱呱脆（威化饼）、呱呱克（瓜子）、爱游我趣（电游）、弹弹弹（QQ糖）、Yoho趣玩（游乐中心）……第三步：基于商标注册对品牌命名进行调整或优化。如果创意的品牌名进行商标注册存在近似风险，我们可以采取加减字、谐音字转换等方法进行调整或优化。同时考虑对拟声式品牌进行编曲传唱，可以加强品牌的应用与快速传播。注：2018年10月，北京市高级人民法院终审判决，认定腾讯公司申请的“嘀嘀嘀嘀嘀嘀”声音商标具有显著性，支持QQ提示音注册商标。这是我国商标法领域经司法判决的首例声音商标案件。看来声音商标也已经成为品牌们的必争之地了。创意小贴士：拟声式品牌还有一个重要的创意素材库——动物鸣叫声，如大家比较熟悉的马蜂窝“嗡嗡嗡”，著名的米高梅公司的“狮子吼”。拟声式品牌的优势就是未见其人，先闻其声。建议在听觉型广告中，围绕拟声品牌制造一段有高辨识度的声音，让品牌与声音形成强链接关系。如同《天龙八部》电视剧中乔帮主出场“自带”的背景音乐……听众闻之无不心潮澎湃。
经验总结的一般步骤
经验总结的一般步骤如下：建立一个问题的清单。CreateRetexlist(issuesrelatedtoassemblyprocess.)利用影响/困难的方法来评价问题。Useimpact/difficultmethodtoevaluatethepostitissue.使用PDCA的格式来分析问题。UsePDCAformattoanalyzetheissue(evaluation<6).④分析在其他项目中类似问题的状态。Analyzethesituationofsameissueinotherprojects.一般的经验总结包括以下内容：1.问题的说明问题的说明示例如图16-1所示。图16-1问题的说明示例发生的工位号。在该项目中发生的阶段：设计阶段还是装配阶段。影响所产生的成本：一般需要估算到具体的金钱数量。④影响哪种车型。⑤影响车辆的数量。2.问题的描述问题的描述图如图16-2所示。图16-2问题的描述图对客户的影响：5W2H什么工位，发生了什么情况。5W2H表如表16-1所示。表16-15W2H表3.根本原因分析根本原因分析图如图16-3所示。图16-3根本原因分析图可以用质量工具5M1E分析法来分析，造成产品质量波动的原因主要有以下6个因素。人（Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等。机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等。材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等。④方法（Method）：生产工艺、工装选择、操作规程等。⑤环境（Environment）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等。⑥测量（Measurement）：测量时采取的工具、方法是否标准、正确。鱼骨图（因果图）如图16-4所示。图16-4鱼骨图（因果图）品质特性（问题）明确。多人讨论（头脑风暴）。因果关系分清楚。④讨论：由大到小。追溯：由小到大。⑤配合其他工具使用。5Why分析法如图16-5所示。图16-55Why分析法图根本原因的描述图如图16-6所示。图16-6根本原因的描述图原有的标准是否足够准确和包括这个问题？/是否遵守这个标准？4.改进计划改进计划图如图16-7所示。图16-7改进计划图程序文件中的改进计划图如图16-8所示。图16-8程序文件的改进计划图5.永久的改善计划制定并实施长期的纠正措施以彻底解决问题。长期意味着永远，即问题永远不会再次发生。如有必要的话，根据可能出现的负面影响的严重程度，制定意外事故应对措施。标准是否需要改进（确定这个问题所涉及的标准文件）？6.检查在其他项目中的情况（包括过去的、新的项目）具体内容如下：第一个将要用这个标准的车型。确定正在进行的项目中的状态，以防止同样的问题再次发生。在其他项目和车型中的情况如图16-9所示。图16-9在其他项目和车型中的情况图
毛施淑姿，工颦妍笑。年矢每催，曦晖朗曜。璇玑悬斡，晦魄环照。
（三）生产预算
生产预算主要围绕一个核心、两个目标、三个预算来展开编制。1.一个核心：产销衔接以销定产，是生产预算的底层逻辑，产销衔接的主要目的是匹配资源、识别瓶颈。具体来说，就是依托企业生产计划管理系统做好供应能力规划，将销售与研发对产品的需求，根据生产计划的逻辑均衡地分配到供应链各个环节，从而发现供应链中的业务堵点，并提出解决措施。前面提到，很多企业做预算习惯贴着自己的能力来做，我有多少能力、能调配多少资源就能做多大的业务量，因此很多企业喜欢用以产定销的方式来组织企业的生产经营。这样最大的坏处在于‍‍我的经营规划既不是根据行业发展趋势、市场竞争态势做出的，也没有根据企业自身战略规划设计，很有可能经过几年的经营后，企业还在原地踏步，甚至规模越做越小。这样不是通过外部视角做出的规划：一是可能违背了市场原则，我们生产出来的产品得不到市场的认可；二是我们的生产能力可能与市场需求不一致，或是生产能力过高，造成供过于求，在企业内部积压很多库存；或是生产能力不足，将市场拱手让给了竞争对手。生产计划的源头是业务对产品提出的需求，包括销售部门的产品销售计划、产品部门的新品试制计划、研发部门的设计变更计划等。计划部门将产品需求计划，结合企业年初年末的原材料、半成品、产成品库存政策，制定年度产销计划大纲。同销售预算一样，产销计划大纲也需要分解到12个月，形成具体到月的年度生产规划，用以平衡各月的生产资源需求。年度产销计划大纲完成后，生产和供应链需要分环节对各自承接能力进行供应能力规划，发现生产和供应链环节的堵点。这个堵点也是接下来生产预算编制的重点，我们是通过调整销售需求，还是想办法提高堵点工作效率，抑或通过追加投入资源来补充堵点能力，需要销售、生产、财务等部门进行细致的研讨。比如在生产环节，过去产能是50万台，实际利用40万台，下一年规划产量60万台，即使产能利用率10%，仍有10万台的差距。这10万台是通过生产效率提升解决，还是暂时通过部分工序委外加工解决，还是直接投资新厂房、新设备解决？完成产能规划后，多少产品自制、多少产品外协也有了一个初步的确定，这时候我们就能进行自制产值的确认。这个步骤对生产预算的后续工作‍‍意义重大，是我们进行自制产品成本预算的基础，也是对生产人力匹配、制造费用投入预算的基础。那么这一块的自制产能的预算有什么作用？自制产能的预算实际上就是后续我们‍‍生产成本预算的基础。‍‍生产成本，一定是要考虑意义重大，如我们的产量、资源投入、设备的一些投入等因素，所以这一块可以看成是后续生产成本预算的基础。编制产销计划大纲主要注意事项：一是匹配人、财、物资源。物的匹配。物料资源主要考虑原材料、生产物资的保供情况。针对我们年度生产计划及其分月的分解情况，采购计划应当如何承接。特别是对采购中的中长期物料、独家供应的物料，以及企业的战略物资，需要逐一匹配。如果发现有可能出现供应不足的情况，我们是协助供应商提升交付能力，还是新引进供应商，还是通过战略储备、安全库存的形式做一些缓冲，需要综合考虑。财的匹配。主要对流动资金规模做一个大体的计划，因为产品的成本是企业支出的大头，因此生产和供应链部门开支金额的大小、花钱的‍‍节奏控制，很大程度会影响企业现金流的安全。人的匹配。主要考虑生产和供应链的人员编制不能够满足来年的需求，在生产的波峰和波谷如何实现人力资源的合理匹配，人员的培养和招聘计划如何安排，需要和人力资源部门一起详细规划，具体我们在人力资源预算中详细分解。二是识别关键瓶颈。也就是前面提到的找堵点，将生产和供应链环节中关键的瓶颈工序识别出来，制定针对性的提升策略。比如一家汽车制造企业，今年实际生产100万台，平均产能利用率是80%，粗算还有20%产能可以利用，那么明年120万台的生产计划是可以满足的。这种粗线条的能力分配是不够的，至少要细化到过去容易出问题的核心工序、核心物料，针对这些核心工序、核心物料有什么具体的预案。2.两个目标：安全交付、提效降费（1）安全交付持续优化的订单准交率和交付周期，是生产精益改善所要保障的一个目标，能够持续改善客户满意度，也是企业的持续经营能力和产品的议价能力的保障。而以外部客户（后工序）需求的品种、数量、时间和地点来准时地组织各环节，前工序仅生产后工序所取走的品种和数量，不进行多余的生产，不设置多余的库存，使整个生产过程形成一个逆向的、环环相扣的“前端拉动式生产”，这是一种精益的生产方式，我们可以从下面几个方面着手：第一，历史情况复盘。精益部门或运营部门组织企业价值链中各个部门，对过去一段时期企业在订单准时交付和交付周期方面的问题进行复盘，主要通过数据分析揭示主要问题客户、问题产品、问题工序，从而找到突破点；以典型案例研讨的方式识别具体问题，提出改善建议。第二，重点提升目标。根据复盘结果，各个部门可梳理出各自年度改善计划，并制定量化的提升目标。对销售部门，关注销售计划的准确性和销售订单的前置时间的改善；对研发技术部门，关注新品的设计周期和产品信息的准确率的改善；对采购供应部门，关注采购周期、齐套性、采购合格率的改善；对生产制造部门，关注生产效率、设备嫁动率、生产周期的改善；对物流部门，关注发运周期的改善。第三，专题改善方案。对于运营环节中，反复发生的重大异常，单就一个部门的常规改善能以解决的，可另行召开专题研讨会议，寻求根本原因和纠正预防措施，找到问题根本原因，最终形成案例，从源头改善异常。第四，制度流程固化。在执行过程中年度常规改善、专题改善情况及时总结，将其中的通用性动作固化到制度流程中，成为今后业务执行的标准。（2）提效降费‍‍持续的效率提升，降低单位产品的费用开支或资源消耗，是生产精益改善所要保障的另一个目标。提效降费，可以从‍‍几个方面进行着手：第一，减少浪费。持续使用精益思想分析、审视生产环节的“七个浪费”，对车间现场布局、内部物流环境、加工工艺、生产批量、产品品质、库存管理等方面进行改善。需要注意的事，对“七个浪费”的改善不是一蹴而就的，很多改善动作只能循序渐进，一步步实现。同时，“七个浪费”的改善也不是一劳永逸的，当生产的产品、生产工艺、设备组合、信息化水平、车间管理水平发生变化的时候，可能会产生新的“七个浪费”。第二，提高效率。‍‍持续使用新技术、新工艺提升生产效率，在不增加设备、人员等资源投入的情况下实现更多的产量。‍‍一般来说，针对单一产品我们要求直接人工‍成本‍占比是持续下降的，参照前面提到的学习曲线，工人作业的熟练程度肯定是‍‍持续提升的，‍‍那么单一产品的产量达到一定量级的时候，生产效率也是持续提升的，‍‍或者在一段时间的生产之后，我们发现给工人配备一些辅助的工装模具能够大幅提升生产效率，在这样的情况下，我们可以期望人工成本甚至相关其他费用的投入能够有一个持续下降的趋势。第三，自动化、少人化。通过自动化设备实现车间少人化，也是提效降费的重要途径。相对于手工作业，自动化设备超高的效率、稳定的品质毋庸置疑。更加重要的是，使用自动化设备的后续学习和管理成本相对可控，它可以更加顺畅地接入信息系统，管理和维护成本也比较固定。需要注意的是，企业应当结合自身的实际情况来投资自动化设备，切不可为了自动化而自动化。第四，削峰填谷。很多行业的季节性波动非常明显，造成行业内企业的生产经营周期的波动性也非常大。常常是在旺季各类资源不足，供应商原料供应也不及时，设备产能也出现瓶颈、车间工人工作强度非常大，新员工难招、老员工稳定性差。而到了淡季的时候，各类资源出现限制，白白耗费了大量的固定投入，因为产量不足造成的员工收入低，进一步影响员工稳定性。对于一些高能耗的企业，在峰值能耗高将进一步抬高单位产品能耗水平。因此，科学地削峰填谷，合理利用闲置资源也是提效降费的有效手段。通过库存来调节是很多企业常用的方法，即在现金流允许的范围内，在淡季储备一些常用的、通用的产成品或是半成品，缓解高峰期的压力。还有一种方法，企业使用的不多，但是也非常合理有效，就是在淡季接一些毛利率相对较低的订单，单看这些订单盈利能力较低，但其有效地分担闲置的固定成本费用，也给车间员工带来了相对稳定的收入。最后，从公司整体盈利的情况来看，是更加有益的。
第四节：合伙考核
【小案例】三位大学同学关系非常好，后面各自进了不同的公司上班，由于共同的爱好，一起合计出来成立公司做区块链艺术品项目，分别负责管理、技术和营销工作，由于大家都很熟了，没有制定什么规则就开始投钱干活了，前后一起投入了300多万，结果负责营销的合伙人始终没有打开渠道，另外两个合伙人有意见，认为他没有尽到责任，计划合起来把他清退出公司，但是两个人却找出来清退他的理由，因为刚开始就没有把各自的责权利分清楚，也没有具体的考核标准和指标，最后只能等着资金耗尽，项目彻底不做了。【全拆解】上面的案例就是没有把合伙的考核标准确定清楚造成的。不少人认为只要对方成为公司的合伙人后，就根本不用管了，他肯定会把公司当作自己的家来经营，也不需要对他进行考核了，因为大家都是一样的身份，果真如此吗？
第六节 走出困境应秉承的核心理念
一、以空间换时间二次创业阶段是一个转型期，任何转型都要付出代价，不是说转就转，而且这个时期的决策经常会面临矛盾与冲突。例如，从外部招聘“空降部队”，但是“空降部队”是不是就是我们想要的？“空降部队”如果不是高工资，就招不进来，高工资，又带来内部不平衡问题。“空降部队”本身稳定性很差，来了一批又走了一批等等问题。那么要不要找“空降部队”呢？企业面临着能力转型，面临着业务的突破，而新的能力又无法内部发育，那么外部招聘就是这个阶段的战略性行动。尽管有这样那样的问题，这是一个必要的行动，其实也是时间换空间，通过“有问题”的外部招聘，解决了现时需要的市场突破的新能力问题，同时也赢得了时间，进行新的业务能力建设和新的人才梯队培养。再如，对队伍能力不满意，但是不放权，队伍永远也成长不起来，放权，又不够成熟，怎么办？只有一条路——空间换时间。认真选择有潜质者，给予责任，赋予权力，在战斗中成长，这必须要做出取舍，通过容忍混乱的空间，换取走向未来较为理想状态的时间。二、不完美中前进任何时期的管理都是不完美的，尤其是在“不平衡期”、“革命期”，如果企业家坚持“完美情结”，会耽误企业以空间换时间的效果，会耽误企业战略发展机遇期，因此，必须树立“不完美中前进”的观念。在追求完美中，经常能看到的是这样的一个现象：大家都很忙碌，但是公司管理、业务的改进却非常缓慢，就像是我们看到一些人不断地在运动，而跳出来一看，原来他是非常勤奋地在原地踏步。因此，前进，前进，只要是前进，就是企业要的。日积月累，企业终究会进入到一个较好的状态。如果由于苛求完美，一方面会让大家谨小慎微，不敢开拓创新，另一方面，不能快速决断，快速前进，最终企业会失去时间。三、回归常识、回归本质、回归系统这个阶段，企业家还未完成系统思考，对管理的规律仍然处在一个摸索时期。因此，也极易将管理神秘化，总以为存在一种完美的、神秘的管理方法，只要有了它，一切就好起来了。结果是企业运用了不少的管理概念和管理方法，不但没见效果，反而使企业更加混乱和低迷。我们要回归常识，企业要赚钱，要为客户创造价值，员工要激励等等。我们经常会看到，管理理性十足，经营野性缺乏了，管理制度一堆了，但经营结果缺少关心了，就是这个道理。我们要回归本质，为什么绩效评价失灵？因为目标管理的问题，为什么目标管理有问题，因为需要理解目标的本质内涵等等。我们也经常看到，这些管理系统很多企业都有，但是就是没作用，问题就出在“最后一公里”，对这些管理理论和方法缺乏最本质的思考和理解。我们要回归系统，任何问题的存在，绝对不是单一的，它是一个系统。尤其是这个时期，百废待兴，不能头痛医头，脚痛医脚，而应该是系统性的变革。也因此，企业家形成了自己的如何持续成功的系统理论，这是组织中确立管理建设的唯一公理，可以避免思想林立，相互批判，并且可以避免各类机制相互打架，这样一来，未来的管理建设才能更有效地推进，才能沿着正确的导向系统推进。当年华为建立“华为基本法”，就是这个道理。
三个和尚没水吃
学易贵在学活，仁义礼智信也并不是死板一块，要“与时偕行”才不会变成一介腐儒。《易经》讲变化，它的基本原则不变，但是这个不变的基本原则，永远是在不断变化的客观世界中体现的。永远要记住这个“时”字，“损益盈虚，与时偕行”。我们学习损卦，要和益卦的内容互参。在正常情况下，在太平时节，还是应该“损上益下”，这是益卦的特点，后面讲到益卦时我们再细说。《系辞》下面引用损卦的六三爻辞：“三人行则损一人，一人行则得其友”。三人行，本指下卦三根阳爻，但第三爻变为阴爻，所以说是“损一人”。同时，损下而益上，六三与上九为一阴一阳，相互呼应，即所谓“一人行则得其友”。俗话说“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没得水吃”，一个和尚挑水有点累，两个人抬水正合适，三人在一起，就要挑起内斗，拉一打一了。所以，“三人行则损一人，一人行则得其友”，实际上是一个用人原则，不外乎“损一余二”或“得一成二”，这样才好办事。不管是“余二”也好，“成二”也好，这就跟前面“天地氤氲，万物化醇，男女构精，万物化生”联系在一起了。天地为二、男女为二，要生成自然万物，就需要一阴一阳合二为一的过程。如果是“三”，一男一女之间还有第三者插足，那就麻烦了。再比如合伙做生意，两个哥们儿合伙，问题不是很大，反正一个作主，一个作辅；如果是三个哥们儿一起做生意就麻烦，往往有人就要拉一个打一个，就要搞出矛盾来。“三人行则损一人，一人行则得其友”，其宗旨就是为了达到阴阳平衡，达到合二为一的结果。这就是“言致一也”。我们前面也讲到“天下之动，贞夫一者也”，最终目标还是要得一。所谓“但得一，万事毕”，三人行为什么要损一人？一人行为什么要得其友？都是为了致一也。
二、跨境电商实际运营与预期的差异
最开始做跨境电商时，预期很高，想打造“长坡厚雪”的品牌，但实际操作中发现这件事很难，最后慢慢从想做品牌型卖家变成了贸易型卖家。 比如我们曾尝试把国内好的美妆产品复制到国外，或者根据当地需求构想新产品，投入大量达人推广和广告后，广告回报比（ROI）却不高。和深圳坂田的跨境大卖交流后发现，自己做品牌会面临两个问题：一是大牌达人对新产品心存疑虑，不愿意帮忙推广；二是用户对新品牌认知度低，广告投流的ROI很难上去，能达到3就已经算很高了，也就是投1块钱卖3块钱的东西。 后来我们转向行业主流玩法，针对爆款产品做微创新，比如别人做一款产品，我们在包装色调、产品功能上做些优化，类似“雪碧”和“雷碧”的逻辑，但会更高级。这种模式下，ROI能做到5到10，成功率和确定性都高很多。 这里要说明的是，这种转型和国外市场对中国产品的认知关系不大。现在亚马逊上80%的卖家是中国卖家，像拉美市场的美客多，近几年飞速发展也正是因为开放了中国卖家准入，一个平台没有中国卖家很难活下去。而且我们在当地注册当地商标，消费者根本不知道买的是中国生产的产品，所以和对中国产品的认知没什么关联。
三、服务文化的打造
如何为组织/机构/企业打造文化体系？笔者总结出以下四个要点：1.牢记初心，不忘使命组织/机构/企业文化归根结底来源于创始人，是不可能无中生有的，必须从创始人的性格和初心里去寻找。例如对于我们所从事的服务业，创始人不必拥有多大的雄心，但是一定要有利他心、平等心、服务心和甘于坚持做小事的耐心。这是服务行业的服务属性决定的，是不可违逆的客观规律，创始人一定要想清楚自己有没有这样的性格和初心，如果没有，也不要自己骗自己，否则会让自己活得很难受。即使没有利他心、平等心、服务心和耐心，不适合做一个服务行业企业的创始人，也会有很多也许更好的事业选择。对于有初心和使命的创始人，则要不断地提醒自己，尤其是事业面临挫折和抉择的时候，你的初心和使命是如何支撑你坚持下去的。并且要把这些故事不断地说给你的伙伴们听。2.与时俱进，及时调整组织会发展壮大和遇到困境，市场环境也会上下波动，一切都是在动态调整的，组织成员对自身文化理念的认知也会发生变化，所以组织/机构/企业的文化理念体系是可以修改的。并且一旦组织内部成员意识到组织/机构/企业的文化理念体系已经不适用于组织更长远的发展的时候，就要启动文化体系的调整。例如阿里巴巴自1999年成立至今，已先后迭代了多个版本的企业文化理念体系，每隔一段时间如果发展现有文化体系不适应企业和社会的关系，它的合伙人团队就会重新发起对企业文化的讨论。既然阿里的理念体系都可在不断迭代，我们的理念体系当然更应该保持与时俱进。3.必须真实，不要作假既然企业文化来源于创始人，它就注定了不能自己骗自己。如果你要做的是一个非常高端的奢侈品店，你的本性不可能是一个非常平易近人的人，你也不可能给自己树立一个“员工第一”的价值观，反之亦然。组织/机构/企业的文化体系必然要和自身的业务逻辑相匹配，必然要和创始人的性格和作风相一致，不真实的企业文化体系，就不可能落地执行，不但失去了文化理念本身的意义，更要命的是会让自己最终一败涂地。4.长期坚持，不懈塑造一旦组织/机构/企业的文化理念体系提炼出来了，组织/机构/企业领导者就要在各种场合不断重复表述和实践，以身示范，将它们内化进组织成员/员工的骨子里。我们要对树立组织/机构/企业文化的长期性和曲折性有充分的认识，组织/机构/企业文化不是我们说有就有的，就算你作为创始人有建立组织/机构/企业文化的意识，但是组织/机构/企业的其他人通常都不会有。打造组织/机构/企业文化，是比推进业务更难的事，是创始人必须亲力亲为的事。你要做的只能是一方面不断挑选和你的文化匹配的人加入你的团队，一方面不断向组织/机构/企业内部全员宣导你的文化理念，并且以此作为组织/机构/企业行为规范的标准，做好坚持5年10年才会有一点效果的准备。
第二节社群分类
随着互联网的高速发展，尤其是移动互联网的崛起，碎片化的实时在线与沟通成了一种常态。作为企业品牌价值凝聚的一种体现，社群迅速“火起来了”。再加上，不同的定位和性质，社群的形式开始变得多样化。而企业想要利用社群进行营销活动，就必须了解社群具体可以分为哪几类，然后根据自身所处行业特征、产品性质等，选择更合适的社群类型。
推荐一：我是谁？顾客凭什么要买
推荐一：我是谁？顾客凭什么要买吴之告诉我他的第二本书就要出版了，希望我给写篇序。认识吴之大概有几年了吧。由于之前跟内蒙古先行品牌策略机构的合作，我们面对面交流过几次，在微信上我们也经常交流，吴之十分关注西贝莜面村的发展，他是一个追求专业的人。他的这本书用面对面交流的口吻，写出他对区域性品牌、中小企业发展的一些见解和心得。当然这个心得并非信口开河，而是有理有据，还有他总结出的理论模型，能让读者读起来感到通俗易懂，有一种使用工具的感觉。从内容上看，吴之的观点是“品牌并不是营销出来的”，品牌是综合角力的结果，包括从确定企业独特的角色定位开始、做到极致的产品和服务、放水养鱼一样地培养顾客的黏性、通过适时创新使品牌进步……让品牌成为一个品类的代表并持续经营下去。这让我想到，西贝品牌创立以来何尝不是这样？27年来西贝一路走来。从2010年开始，西贝莜面村转到西北民间菜、西贝西北菜，再到烹羊专家，最后又回到西贝莜面村。很多人不解，到底是为什么？这个问题是西贝进行过的思考：我是谁？顾客凭什么要买？这个问题重要到可以决定一个企业的生死。如果你都不知道你是谁，你怎么把产品卖给顾客？怎么经营？顾客凭什么要买？这是企业的根本和终极问题。现在是个竞争激烈、信息化爆炸的时代，很多企业被动地适应这个互联网时代而不知所措，反倒忘记或快要丢掉自己的“根本和终极问题”。这就是吴之所说的，这个世界变化太快，互联网带来的变化、科技带来的变化太快，但是商业的本质却没有变化，也就是我说的类似“我是谁？顾客凭什么要买？”的问题。西贝的使命是：成就员工，幸福顾客；西贝的品牌定位是：天然，地道，好吃。西贝每一项食材都是探寻到最好的原产地，选用最优质的原料，天然、健康、绿色，从产品的源头开始做到极致。西贝的大厨们对每一道菜品都一丝不苟、精益求精，西贝的服务员们对顾客付以亲人般的服务，热情洋溢、迅速及时。西贝不改初心，做足基本功，用笨功夫做企业、做菜、做人。唯有“笨”，才能真，才能实。2014年，西贝实施“好吃战略”，至少从以下多个方面内容来保证“好吃战略”的成功实施：小而美的店面、少而精的菜单、全新的服务模式、邀请全球的大厨和美食家参与西贝菜品研发、搭建西贝传统手工美食大师平台、打造精益的优质原材料供应体系、重新设计中央厨房功能、打造职业化的西贝厨师队伍、行政总厨主导店面运营、精英厨师创业当老板。西贝对于关键因素的“人”更加重视，提出厨师待遇要比同行业提高50%，前厅人员待遇要比同行业提高20%。2012年西贝推出黄馍馍；2013年西贝莜面走进美国纽约联合国总部，受到了联合国秘书长潘基文和世界各国使节的赞美；2014年西贝推出张爷爷手工空心挂面，被营销界称为“西贝品牌的三级跳”。这些活动激活了大家对西贝“天然原料、传统工艺的西北菜”的认知，提升和传播了莜面美食的影响力。当然，西贝现在仍然在路上，在好吃战略上义无反顾地前进着。好吃是“王道”，西贝遵循的好吃是“好吃、健康并舒适”。相信西贝莜面村的发展也能对中国的餐饮企业或者更广泛的中小企业的发展会有借鉴意义。而吴之在内蒙古先行品牌策略机构的平台上，专注于区域性品牌发展建设方面，做了十多年的探索，为诸多区域性品牌企业和中小企业提供过品牌策略咨询，有很多一线的第一手的“干货”，吴之也善于总结和归纳。这本《品牌不是营销出来的！》也是一本“简单朴实”的书，内容都是很多中小企业老板在发展过程中遇到瓶颈和难题时希望听到的大实话。虽然你可能没跟吴之有过面对面的交流，但是这本书会给你身临其境的感觉，希望对你有“接地气”的帮助和启发。算作序。西贝餐饮董事长贾国龙2015年4月15日于北京
（二）从操作层打通端到端流程
1．流程打通的六个维度端到端流程打通通常包括从目标、策略、职责、活动、信息及IT六个维度的打通，如图4-12所示：图4-12端到端流程打通的六个纬度打通目标：确保端到端流程内的各三、四级流程目标及设计与端到端流程总目标保持一致，确保端到端流程总目标能够有效地分解到各三、四级流程目标。打通策略/规则：端到端流程内各三、四级流程设计与运行策略与端到端流程总策略保持一致，而不会出现相互冲突或不一致。打通职责：建立与端到端流程相匹配的组织架构与职责分工，确保端到端流程管理职责落实到位，并确保端到端部门之间职责界定清晰。打通活动：端到端流程内的活动流是全程贯通，首尾相连的，包括三、四级流程之间是集成的，流程内活动之间接口是清晰与顺畅的。打通信息：端到端流程输入信息能够从前向后顺畅无衰减地传递，流程反馈信息能够从后向前准确、快速传递。打通IT：端到端流程涉及相关IT系统之间能够打通，全流程状态透明、易于监控，全流程数据信息集成共享、易于统计。2．如何打通流程目标根据公司战略目标制订一级端到端流程绩效目标与指标，这些一级流程绩效目标能够直接指向财务维度目标或客户维度目标，并体现了对组织绩效目标的分解与承接。将一级流程绩效目标与指标分解为二、三、四级流程绩效目标与指标，形成端到端流程目标指标体系，通过一级流程绩效目标统一并集成各二、三、四级流程目标及各功能部门之间的目标，从而做到端到端流程业务域内角色目标一致，协同作战。将端到端一级流程绩效目标与指标落实到相关责任主体的考核机制中，包括对流程各级所有者，流程涉及相关部门，对流程绩效有关键影响的相关岗位。端到端流程绩效目标与指标在相关部门/岗位考核方案中需占有一定的权重，确保相关责任主体重视。3．如何打通流程策略与规则（1）基于公司的战略目标，从端到端流程视角建立全流程统一的策略导向，并将一级流程运作策略分解为相关的原则，再将原则细划成三、四级业务运作规则与标准。例如，若企业将质量领先作为供应链端到端流程的策略导向，那么在供应链全流程中将质量领先策略贯彻到计划、采购、制造、交付、退货全过程，并转化为相应三、四级流程的管理原则或业务规则，如供应商准入标准、供应商选择策略或标准、配额分配标准等。企业实际操作过程中，往往容易出现全流程策略不一致，相互冲突，往往是质量部门关心质量，制造部门关心生产效率，销售部门关注准时交付率，物流部门关注物流费用。（2）从端到端流程视角建立全流程统一的时效标准。时效标准制定采取自上而下分解法，首先根据流程客户需求识别全流程周期的目标要求，然后沿着流程架构将其分解到二、三、四级流程的时效要求，直至每一个活动的时效标准。时效是端到端流程最重要的流程绩效目标之一，面向快速多变的市场环境，流程运作一定要快速、及时，而实际情况是企业端到端流程时效标准往往是缺失的，尤其是很少制定全流程贯通一致的时效标准。（3）从端到端流程视角建立全流程业务对象统一的分类、分级规则与标准，并在全流程进行统一的应用，以确保分类、分级是站在全流程高度设计的，并且业务差异化策略是全流程拉通的，是统一的。例如物料分类标准、供应商分类标准、客户分类标准、订单分类标准等。企业实际运行过程中，对于同一业务对象，不同部门往往会从各自的职能视角给出不同的分类分级标准，导致分类不统一不系统，同时分类标准无法在全流程应用。（4）从端到端流程视角建立全流程统一的业务处理优先规则，以确保能够从端到端流程客户角度进行优先排序，将有限的资源得到最佳的配置，从而发挥最大化价值。企业实际运作过程中，往往缺失统一的优先排序规则，容易出现靠人去抢资源，强势的领导或部门，相应的业务处理得快速，相反则被安排在后面。4．如何打通流程职责（1）根据流程清单任命每一层级流程所有者，确保每一层级跨部门流程管理责任落实到位。其中一级、二级流程所有者侧重于规划与统筹，一级流程所有者对端到端全流程绩效负责，二级流程所有者对二级流程绩效负责；三四级流程所有者侧重于业务具体运作，将一级、二级流程规划与管控要求落实到三、四级流程中。（2）明确端到端全流程过程监控与跟进责任人，负责从开始到结束全过程跟进流程执行状态，发现问题及时进行催办与处理，确保端到端流程能够按预定进度完成。同时建立全流程升级跟进机制，确保流程出现异常时能够被升级到相应的管理层级，从而得到及时的解决。（3）从端到端流程视角统一识别流程需设置的决策点，并对每个决策点建立规范的决策程序与职责。一旦出现需决策的事项，能够快速地按预设的决策程序执行，保证端到端流程运作高效、快速。（4)从端到端流程视角拉通全流程角色，并基于全流程界定相关角色的职责定位，然后在三、四级流程活动中，将相关角色职责定位、分解、细化为明晰的职责要求，确保端到端流程管理、执行、检查责任落实到位，每一个角色职责边界清晰。（5）基于端到端全流程，审视现有组织架构是否能够支撑流程高效率运行，针对存在问题，对现有组织架构进行相应的调整、优化。企业实际运作过程中容易出现的组织设计问题有：​ 全流程部门职责过于分散，导致全流程协同困难，找不到相应流程绩效的责任主体。在这种情况下，企业可以考虑按端到端流程之下的二级流程去指导组织设置，确保一个二级流程能够找到一个主导部门去承接，尤其不宜出现两个或以上势均力敌的部门，这样就会导致职责的落空或协同的难度巨大；​ 端到端全流程归口管理部门缺失，没有部门对端到端流程规划、设计、分析与改进负责，这样会导致即使任命了流程所有者，但由于缺乏部门的支撑，所有者很难把端到端流程真正管理起来。在这种情况下，企业可以考虑通过调整部门职责或分管领导职责，来提升某个部门或岗位对端到端全流程管控的力度，达到归口管理部门的标准。​ 端到端全流程跨部门重大问题或事项缺乏决策机构去拍板，导致跨部门重大问题升级决策困难。在这种情况下，企业可以考虑通过设置委员会的方式，来承担流程重大事项的决策职能。3．​ 如何打通流程活动（1）审视企业当前的流程架构是否符合端到端设计原则，如果不符合，则要对流程架构进行调整。然后通过流程架构，将端到端流程内的三、四级流程进行集成与串接。（2）通过端到端流程视图绘制，将端到端流程内的三、四级流程间的接口关系梳理清晰，理顺端到端流程内三、四级流程之间的接口，以及端到端流程与外部流程之间的接口。（3）基于端到端全流程分析，识别并去除不必要的活动或不增值的活动，确保端到端流程内的活动均直指端到端流程客户需求与流程目标要求。例如，从单个三、四级流程来看，可能某些审核活动是必需的，但从端到端全流程视角来看，也许这些审核活动是重复或不增值的；又如从部门管控视角来看，有些三、四级流程或活动是有价值的，但站在端到端全流程视角来看，这些三、四级流程或活动可能是不必要的、不增值的。（4）梳理端到端流程客户接触界面与接触点，简化客户接触界面，尽量实现单点接触客户。这个客户既包括公司的外部客户，也包括在公司一线作战单元的内部客户。（5）基于端到端流程视角识别并评估流程风险点，识别其他重大风险点及对应的流程关键控制点（KCP），并在关键控制点（KCP）对应的三、四级流程上建立相应的控制措施。（6）从端到端全流程视角来看，是否能够满足不同业务场景的需求？如果不能满足某些业务场景需求，则要从端到端全流程识别差异化流程设计要求。这样操作的好处是能够系统地对特殊的业务场景进行差异化设计，确保全流程能够贯通，并且能够很好的满足特殊业务场景的需求。（7）从端到端全流程来看，审视流程是否存在活动不闭环的情况。常见有两类不闭环：第一类，没有站在客户视角实现从需求到满意的贯通，中间缺少了某些环节；第二类，没有实现管理的闭环，即计划——执行——检查——改进。企业实际场景中，往往会缺失计划、检查与改进的环节。如果发现流程存在管理不闭环，则修改流程架构，实现全流程闭环之后，完成相应三、四级流程地修改。4．​ 如何打通流程信息（1）从端到端流程视角审视全流程，前段流程是否为后段流程提供了充分、准确、及时的信息输入，并有效传递给后端需要使用信息的角色，确保后端流程运作的及时与准确。如果存在问题，则基于后端流程的信息需求，重新设计前端流程相关信息采集点的管控要求，确保客户信息能够无障碍、无衰减地传递到后端需要使用信息的角色。（2）从端到端流程视角审视全流程，后段流程是否为前段流程提供了充分、准确、及时的前段流程执行情况、结果反馈信息，便于前段流程能够清楚流程设计或执行存在哪些问题，及时地采取相应的调整、改进措施，确保流程绩效目标达成。如果存在问题，则基于前段流程闭环管理需求，重新设计后端流程相关信息反馈点的管控要求，确保及时将后端信息传递给前段。（3）从端到端流程视角审视全流程数据定义标准是否一致？口径是否统一，是否存在因数据质量不准确而影响端到端流程执行与绩效？如果存在问题，则规范相应的数据定义标准及数据质量控制标准。（4）从端到端流程视角审视全流程的决策点信息是否拉通，前段决策信息被有效的继承到后端，不致于同样的问题重复决策。如果存在问题，则通过优化相应流程与IT系统来解决。（5）从端到端流程视角审视全流程是否存在报表重复、冗余，导致企业付出不必要的人工操作。如果存在，则对报表体系进行系统梳理，通过对报表的整合、去除、自动化，大幅精简员工的非必要报表工作量。7．如何打通流程IT（1）从端到端流程视角审视全流程涉及IT系统之间是否打通？即相关的IT系统之间接口是否贯通，数据是否集成，信息是否共享，而不是相互割裂的信息孤岛。如果IT系统之间未打通，则基于端到端流程识别IT系统打通需求，通过开发系统之间的数据接口或借助于BPM（工作流引擎）来实现IT系统之间的贯通。（2）从端到端流程视角审视是否实现了全流程IT化支撑，还存在哪些手工操作？通过将手工（系统外）流程E化，为实现全流程在IT系统中运行的贯通打下基础。一旦实现了全流程E化，端到端流程过程管控自动化处理、智能分析等均会得到大幅度的提升。（3）从端到端流程视角分析，全流程中是否存在信息重复录入、统计、传递等不必要的手工操作，识别出这些问题后，通过IT系统开发与优化，将这些不增值环节去除，大幅提升操作效率。（4）从端到端流程视角分析，全流程中规则化的活动是否实现了IT系统自动化，如果没有实现，则通过IT系统开发、优化，提升IT系统自动化程度，减少人工操作量，提升效率与质量。（5）从端到端流程视角分析，全流程中的台帐与报表是否存在不必要的手工操作？如果存在，则通过相应IT系统开发/优化，实现台帐与报表的自动化与智能化，提升流程决策分析能力。（6）从端到端流程视角分析，全流程过程执行状态跟进是否在IT系统中实现贯通与自动化？如果没有实现，则通过IT系统开发/优化，形成全流程过程监控报表与自动异常提醒等实现全流程操作透明度与跟进自动化。
  
    
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