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22项目进度控制
项目进度控制是项目进度管理六个过程中最后一个环节。在这个过程中，项目经理带领项目团队监督项目活动状态，更新项目进展，发现实际状态和项目计划的偏离，并及时采取纠正和预防措施，同时项目经理对项目的进度基准保持高度关注，并做好必要的变更管理。通过一系列的组合拳，项目经理对项目的进度实现了真正的PDCA循环（Plan-计划、Do-实施、Check-检查、Act-处理），确保了项目交付的时间，同时降低项目风险，提高项目交付的质量。【案例与分析】8A公司在线培训APP项目，这次公司抽调了最强的队员加入这个项目组，因为项目组中负责网络和测试的两个同事都是从分公司抽调来的，所以他们需要和其他在总部工作的小伙伴们一起通过在线合作完成这个新任务。在项目进度表顺利出炉后，每一个小组的小伙伴们在各自组长的带领之下立刻投入了紧张的项目开发。此次的开发阶段大约有3个月的时间，对于一个在线教育APP，需要在3个月内完成高质量的开发是充满挑战的。加之，最近疫情给生活和工作带来了一定程度的影响，即便是一些在总部工作的小伙伴也不得不居家办公。这种“办公室+居家”的混合办公模式让负责这部分的项目经理杨凯有点担忧，脑海里浮现了种种问题：​ 大家还能在规定时间内完成各自的任务吗？如果不得不居家，进度会不会受影响？​ 大家怎样确保清楚彼此的进度，尤其到了联调联测的阶段？​ 如果半途出了问题，我们还能不能及时响应(尤其不是所有人都面对面工作)？​ ……带着这些问题，杨凯找到了项目总负责人罗宾进行咨询。罗宾得知杨凯心中的担忧之后说出了自己的看法：首先，项目进度不达标（整体超期、阶段性晚点）是项目实施中最常见的问题，那些失败的项目大都存在项目进度管理的问题，所以有效地实施项目进度控制，是项目成功的重要保障。项目进度控制需要项目经理清楚地知道项目团队的进展如何，这件事看似简单，但实际执行时会遇到诸多问题。其次，项目经理需要把握住几个关键点：“什么时候、谁来做、做什么事情、做到什么样子，什么时候检查“，切实执行这些关键点，项目实施就不再会是一团乱麻，具体到项目进度控制这块，我们可以做的事情可以归纳为如下四个方面：（1）制订项目进度计划，明确员分工和截止时间制订明确的项目进度计划，是项目进度控制的基础。项目进度计划必须要包含明确的任务（和项目的WBS保持一致），每个任务的负责人，任务的先后关系，任务的开始和结束时间。在这个过程中，最重要的是选择合适的时间颗粒度和输出与之匹配的项目进度计划，便于后期监控。8A公司这个新项目预计的周期是6~9个月，为了有效地管理项目进度，在整体上至少需要到周级别的颗粒度。倘若另一个项目只是一个2~3个月项目，可能到天级别的颗粒度才能更有效地帮助项目经理对进度跟踪和控制。我们常听到的OneProjectSchedulePlan（达成共识的项目进度计划），就要确保不论是选择哪个颗粒度，用什么工具生成进度，这个项目进度是全体项目成员及干系人都认可的并达成共识的项目进度。（2）把握项目总体进度，抓住项目里程碑有了一个详细的项目进度计划并不代表全部，事实上，项目经理还需要带领项目团队找出项目的里程碑节点，以及项目过程中需要关注的其他关键子节点。这对项目整体进度的把握非常重要，项目执行的过程中会遇到各种突发情况，项目经理在面对这些问题的时候，往往第一时间需要思考的,是新情况对项目的里程碑节点及整体进度的影响如何。只有把握住这条主线，才会遇事不慌。因为对项目里程碑有充分的了解，也确保在推进所有具体任务包括变更的时候可以不迷失方向。这里需要项目经理不断积累实战经验，培养自己全局的视角，也建议项目经理将进度计划可视化陈列，标明项目主要的里程碑，用于激励团队向目标迈进。（3）定期检查项目里程碑，做好项目进度沟通设立项目节点和里程碑的定期回顾，组织对应人员的沟通会议。这个工作可以分为项目团队级别和关键的项目干系人级别。在项目团队层面，建议项目经理根据项目进度自身的颗粒度选择合适的频率进行例行回顾，这些会议可以包括每天的站会、每周的例会、每月的汇报等。每次例行回顾都要做到回顾当期的工作状态（项目处于什么阶段，已经做了什么事情，对比项目进度基准的完成，进展如何，并制订和调整下一期的工作计划）。在项目团队层面，需要项目经理通过这些例行回顾把项目的目标和要求时时传达下去，并让项目成员把结果及时反馈上来，确保项目进度的信息透明。在项目干系人层面，项目经理更需要把握项目整体进度、里程碑状态和项目进度的风险，项目干系人不仅关注当下，更关注项目潜在的风险。如果项目经理对项目实施过程中对整体进度风险有相应的预判，在定期的沟通中需要及时明确地传达给项目干系人，并且告知他们降低风险需要采取的措施。（4）定期复盘项目进展，优化项目工作流程项目从发起到计划，再到实施和结束，这个过程充满了各种情况，项目经理需要根据实际情况开展定期的复盘和及时的优化。这个定期的复盘工作不需要等到项目完全结束了才能进行，事实上，不论是瀑布式项目还是敏捷式项目，都必须在执行过程中加入复盘。针对瀑布式项目，我们可以在每个阶段结束准备开始下一阶段的前做一个复盘；针对敏捷式项目，我们可以开展定期的SprintRetrospectiveMeeting（冲刺回顾会）对过去已经完成的Sprint进行检视并提出后续sprint的改善执行计划。项目进度控制从经典的项目管理理论来划分属于时间管理的范畴，但实际上它包含的内容不仅仅局限于时间管理，还涉及范围管理、人力资源管理、风险管理、变更管理等一系列内容。任何一个项目最后可以按照既定的项目计划时间上线，一定离不开对项目进度的高效控制和整合管理。就是我们上面提到的“能够在预定的时间内，让对应的项目成员完成项目活动，达到预期的工作目标。”
三、升级一次，管用三年
结合对当地市场和经销商的全面诊断，城市经理要思考如何迭代和升级分销商体系。需要强调的是，这不是短平快的战术思考，而是基于未来3年甚至5年当地市场的长期可持续发展的策略考量和战略布局。升级一次管用三年！每一个城市经理没有机会也没有资源对经销商网络进行年年升级。一个城市市场的网络也经不起这样的折腾，三年一次，是正常新陈代谢和合适的升级频率。一线城市经理要跳出日常管理经销商的具体动作，从城市市场整体规划角度思考经销商网络的布局。经销商网络的布局升级一定不是高频的决策动作，而是低频的，宁可不做，但绝不做错！很多城市经理一旦有了销量压力，赶紧开发两个客户压货。至于后面，实在不行就把他们关了，再开发两个新客户……类似这种短平快的思路，坚决杜绝，百害而无一利！对经销商的高频开户和汰换其实就是一种变相赌博，绝对不是认真持续经营市场的心态，一线城市经理的核心策略应该是——不管市场怎么变，分销架构和销售节奏一定要稳！一位城市经理和其团队负责的品牌，在一个地级市场的日常营销执行中，不可能每一步都做到最优，但是能够做到长期最优就可以了。那么，如何布局经销商网络，保持长期最优？哪些经销商要保持现有生意并稳步升级？哪些经销商要扩大现有盘子并积极增长？哪些经销商要缩小现有底盘并逐步汰换？哪些经销商要新开逐步接管覆盖汰换客户？第一种，需要确定哪些经销商应该保持现有生意并稳步升级。绝对不能因为新零售来了，就把所有的经销商全部换一遍。“维稳增长”永远是快消市场的主旋律，维稳的底盘客户占50%或更多是一个城市生意最安全的“护城河”。第二种，判断哪些是可以扩大其现有盘子并能够承载未来高速增长的经销商。这些经销商往往心态上充分拥抱新零售，也有能力运营新渠道，这样的经销商全力支持他们。鼓励他去尝试B2B、社区团购等新兴生意，协助他们招聘和培训新零售方面的人才，牵引带动他们在新赛道全面实现全速增长。这类经销商在你的网络升级的生意比重未来至少要占到30%。第三种，确定哪些经销商要缩小现有底盘并逐步汰换。这类经销商可能思维意识跟不上了，也可能前几年也赚钱了不想吃苦，准备安逸上岸了，同时新零售也不想学不想做。这类经销商循序渐进淘汰，他们的生意占比最多不能超过20%。逐步汰换后，谁来接呢？第四种，精准新开新经销商。每一个时代都会有一批年轻创业者，他们想赚钱、有想法、有干劲、有资金，让他们去接管第三种类型客户的辖区必将是本地市场可持续增长的新爆点和新希望。以上便是一线城市经理管辖所在市场，对经销商架构迭代和升级的四种动作。坦率地说，面对新的市场环境，经销商网络的升级迫在眉睫。城市经理对经销商网络的布局要应时而变、应势而变，兼顾存量提效和增量挖掘。一面抬头看路，一面埋头拉车。长期策略要坚持，短期执行要死磕。你有多久没有看过一本营销书充实自己了？你有多久没有把这个城市的新老渠道走一遍?你有多久没有去拜访县镇乡的分销客户了？你有多久没有好好复盘最熟悉的市场了？你有多久没有平心静气地做年度市场规划了？行业在变，渠道在变，但每一位一线城市经理的初心不可变！站在这座城市熟悉的一家家超市门口，老王总会想起从前刚入行的小王模样，每一刻充满活力，每一天向阳而生！是的，那是成长的模样！每个恋家的孩子，总有一天要扬起远航的帆。每个当下市场，总要和过往的做法挥手告别。每个怀旧老王，总该收拾心情拥抱新全域。
（五）VDA6.3过程审核检查表
VDA6.3虽然有了新的版本，但是我还是比较喜欢旧的版本，觉得它和我们的工作更贴切一些。过程审核检查表如表12-5所示。表12-5过程审核检查表过程审核可能会出现以下三种结果：符合。绝大部分符合，那么就跟踪改进行动的结果。不符合，则会有第二次乃至第三次审核。
3. 角色管理
第一节人工智能会砸了文案人的饭碗吗
某著名门户网站曾做过一个预测，未来10年内可能会消失的十大职业，记者居然高居第一。我们当然不尽认同，战地机器人记者、航拍采访仪等人工智能设备能够分担记者们危险的、琐碎的采集工作倒是真的，还有采、编、播三位一体的融合，有些记者正在成为多面手式的准网红。还有一个问题，记者算文案工作者吗？大而言之当然是。如果以创作性作为区分，记者是记录者而非创作者，真实、高效地还原事件真相是他们的职责。有别于记者，商业文案自带创作属性。既然是创作，源于生活又高于生活，每个人都可以有自己心中的哈姆雷特，都可以有适当地夸张或渲染。视角与立场的不同、文化背景及文字驾驭能力的差异，让创作型文案成为百花齐放的非标品，人工智能短期内全面替代文案人难度有点大。但是阿里巴巴旗下的“阿里妈妈”海棠创意中心，2018年6月亮相戛纳创意节，却写出了让很多文案人“慌的一比”的广告金句：◆眼线画得好，胜过开眼角！◆抗皱滋润眼霜，年轻从第一眼决定。◆大吸力吸油烟机，让厨房自由呼吸！怎么样？既有痛点洞察、卖点提炼，语言也有用户思维。据说阿里AI还可以支持8种以上的文案风格，我们试选几条（见表9-1），看看在短文案领域资深文案是否还有能力与AI一较高下？表9-1文案风格粉妆类目·粉底液美妆类目粉底液文案风格AI文案资深文案特价促销风格大牌粉底液超低价，手慢无快手价·99元特价大牌粉底-耶搞笑风格粉底用得好，胜过去韩国女人打底·酷，高冷女神范暖心风格时间流过，你还是妈妈心中的宝贝奶茶流淌，最甜润的还是你的脸走心风格薄薄一层CC霜，瞬间化身小公主妈妈逆龄CC霜，母女同框美成双大家看出有什么区别了吗?海量产出、迅速出品和大数据匹配能力强是AI的优势，据说阿里AI文案无论是几个字的短标题，还是60字左右的商品描述，都可一键生成。最基础的短标题文案，阿里妈妈AI智能文案的生产能力已达到1秒2万条。话不说尽，只可意会不可言传，文字之外见功夫是资深文案的杀招。若两者结合，在AI海量出品的基础上，优中选优，结合文案人的多角度人性洞察，以及对文字的“阴阳属性”拿捏有度，相信可以为文案的高产和优产插上飞翔的翅膀。所以，AI应用普及化的趋势下，我们文案人在拥抱变化，吸收“黑科技”的同时，也要强化职业自信。我们虽然不敢以顶尖高手自居，但放眼当前仍敢大胆挑战各种AI型文案。不比出品速度，比走心度、传播力和销售力或许可以一试，比如上述PK中的“走心风格”短文案。AI产出的“薄薄一层CC霜，瞬间化身小公主”比较直观、表象。而我们的“妈妈逆龄CC霜，母女同框美成双”，创意洞察基于：一方面，很多都市女性为悦己者容往往一掷千金，却忽略了如何留驻妈妈的青春和美丽，以该产品为载体，激起女儿们对妈妈的愧疚补偿心理；另一方面，语言的对仗性和韵律感更强，更有画面感和人性温度。我们认为人和机器最大的区别在于：人有“心”，机器有“芯”；心可以创造“芯”，“芯”却不能完全代替“心”去思考。从群体来说大数据可以将人类消费行为的各种概率推算至极致；对个体来说，尤其是能够独立思考、能够跳出“群体性焦虑”的个体，其行为却非机器可以算度。诚如佛陀所言以利他人之心来利己，看似极少数、逆人性，实则顺天道。总之一个原则：以爱为起点、以心写就的东西不易过时。未来AI汹涌，文案职业会过时吗？我们认为不会，只要语言、文字没有消亡！因为对文字的驾驭能力是每个人的基础生存能力之一。未来写文案，不管是商业还是非商业，不再是一种单纯的职业生存手段，更是一种生活方式，一种与琴棋书画、传武禅修类似的身心灵提升载体。毕竟能够将心中所思所感、每日趣闻逸事以文字语言畅快地表达出来，这本身就是一件酣畅淋漓、近乎于道的事。如果说未来AI对文案职业有影响，那就是：以后文案能力将从专职文案人迁徙到普罗大众。以后如果我们还要再写一本有关文案的书，书名很可能是《论一个非专职文案的文案修养》。
二、疫情爆发经济低迷引起的市场低迷
19年底开始，全球爆发疫情经济出现萎缩，三年疫情影响了各行各业，全国大部分行业出现降薪失业潮，比较典型的是培训行业双减政策出台后，几十万培训机构从业人员下岗，而受疫情影响较大的航空业、旅游业经济也几乎缩减了三分之二，许多国家的跨境贸易也深受疫情影响停滞不前，疫情的爆发直接导致整体经济环境的下行，全国纷纷爆出降薪失业潮，收入的稳定性降低让老百姓开始不敢消费，更不敢买房。
三、微信是工具，人人皆可用
两类人可以利用本书致富：​ 重视微信营销的企业老板；​ 社交电商创业者。不重视微信营销的企业，也许需要利用高额费用的广告以曝光品牌；也许会失去80后、90后等新主流消费者，品牌也将会逐渐老化、边缘化。以阿里巴巴、京东为中心的电商们，若不重视微信疆域，或许将陷入竞价广告的陷阱中。以百度搜索和地面营销为重点的传统生意，早已陷入转化率低下、营销成本上涨的恐慌中。地面的流量在日渐消瘦，新零售的流量与你无关。线上早已划分为两个世界：付费世界和自媒体世界。微信生态，是自媒体的生态乐园，在狼多肉少的丛林竞争中，我们必须像微信一样快速迭代我们的思维和方法。
2.3 复盘的目的与适用场景
2.3.1复盘的双重目的个人层面：主要是总结个人经验与得失，遵循“事为先，人为重”的原则，通过复盘明确自身在事件中的优势与不足，为后续个人能力提升指明方向。组织层面：战略层面：对企业战略进行持续复盘，能让战略目标更清晰、更坚定，避免因外部环境变化或内部执行偏差导致目标动摇，确保企业发展方向不偏离。策略层面：不断复盘具体策略，可使组织对市场、行业及自身的认知更客观，调整策略路线，使其更贴合实际情况，提高策略执行的有效性。项目层面：针对单个项目复盘，能积累项目经验、提升团队项目执行能力，为后续类似项目提供参考，降低项目风险、提高项目成功率。以平安银行为例，曾组织高层开展为期三天的封闭式复盘务虚会，在封闭环境中运用多种工具，引导高管坦诚交流、剖析真实想法，最终为企业战略走向明确方向，充分体现了复盘在组织战略层面的重要作用。2.3.2复盘的适用场景新业务/新课题：面对新业务上线、新课题攻关等情况，通过复盘可快速发现问题、总结经验、识别盲点误区与突破点。例如，某公司推出新产品后，经过11个月试点，可通过复盘评估成效，判断是否继续推广、扩大规模或调整销售策略。老业务/成熟业务：对于长期开展的成熟业务，不能满足于“按部就班”，通过复盘可探索流程优化空间，实现“降本增效”，从“100分”向“120分”突破。比如思考“去年的做法是否完全适用于今年”“现有流程能否进一步简化”等问题，通过复盘找到优化方向。2.3.3不同规模项目的复盘时机小项目：行动结束后需及时复盘，快速制定改进方案并落实，避免问题积累，将小项目的经验及时转化为后续工作的改进动力。大项目：执行过程中需进行阶段性复盘（如每半个月或一个月一次），根据复盘结果及时调整目标或策略，确保项目始终朝着正确方向推进；项目整体结束后，还需开展全面复盘，系统总结项目经验与教训，为类似大型项目提供完整的参考模板。
2.消除误解
在南非这些年，我已养成只要不下雨就幕天席地而眠的习惯。这次我也没打算改掉这个习惯，于是这些自愿的护卫员决定整晚轮流站岗。虽然我试着用开玩笑的方式让他们打消这个念头，但不得不承认，我的身体确实羸弱不堪，有他们在确实觉得安全多了。如果没有他们守着，恐怕我不会睡得那么踏实。虽然有时自己会被一些响动惊醒，但我坚信神会看顾我。多年以来，我在理性上认同这样一个观点：死不过是生的一个重要转折，仅此而已，所以无论死何时降临，我们都当欣然相迎。我也有意识地尽力驱除内心一切恐惧，包括对死亡的恐惧。然而，我记得自己一生中曾数次面临死亡，内心毫无欢喜之情，全无重逢故知的那般欢喜。所以说，无论如何努力坚强，人终归是脆弱的。在生死存亡的危急关头，仅有理性的认识而无内心的信念也是枉然。（P.286）再就是，当人获得外部支持的时候，他内心的精神力量往往会烟消云散。所以，一名非暴力抵抗者必须时时警醒，抵御一切动摇信念的诱惑。到了凤凰村，我只专注于一件事情，就是消除大家对和解的误解。我写了大量的文章，包括一篇虚构的对话，刊登在《印度舆论》上。在那篇对话中，我以大量事实驳回各种针对和解的反对意见及批判责难。我认为这篇对话效果颇佳。我们发现，此文章消除了德兰士瓦印侨对和解的误会，否则很有可能会酿成大祸。接受或拒绝和解，完全取决于德兰士瓦的印侨。这件事对他们是个考验，对身为他们领导和公仆的我来说，也是个考验。最后，印侨们基本上全体主动完成了登记。赶去申请注册的人多到办事员都忙不过来，在很短的时间内印侨履行了我方的协议义务。就算是政府也不得不予以肯定。我还发现，虽然对和解存在有很深的误解，但涉及的侨民并不多。个别使用暴力的帕坦人确实引起了很大的轰动，（P.287）可是当我们仔细分析这类暴行，就会发现它们完全站不住脚，而且往往只是昙花一现。只是暴力易于令人心生恐惧，故它仍在当今世界大行其道。但如果我们冷静地看待暴力，就会发现自己没必要紧张不安。假设米尔·阿兰和他的朋友不只是打伤我，而是把我杀掉。再假设即便如此，整个侨团仍是慎重地保持冷静，不仅不为所动，还设身处地为杀人者考虑，宽恕他们的所作所为。如此高尚的姿态不仅无损于整个侨团，反是大有裨益。一切误解都会烟消云散，米尔·阿兰他们也会看清自己做法是错误的。至于我，作为一名非暴力抵抗者，得以非暴力之举直面死亡，坚持真理，实为死得其所。以上这些假设的情景只会出现在非暴力抵抗运动中，因为非暴力抗争容不下仇恨，非暴力抵抗者需自力更生，不仰仗他人。在非暴力抵抗运动中，不分领导和群众，人人都是领导，人人都是群众，所以任何一名斗士的牺牲都不会让大家意志消沉，（P.288）而只会让大家更为斗志昂扬。这就是非暴力抵抗运动至纯至精的本质所在。但在实践中，不是谁都可以放下仇恨，真正的非暴力很难实现。在实践过程中，并非人人都能领会非暴力抵抗的真谛，大多数人都未加深思熟虑就效仿少数人。不过，正如托尔斯泰指出，德兰士瓦的抗争是首次在广大群众中运用非暴力抵抗原则的尝试。我的历史知识有限，并不知道往昔曾否有过真正意义上的大规模非暴力抵抗运动，故此不敢断言。但事实上，我们的运动确实是史无前例。正如日夜相继，大家会看到，受非暴力基本原则使然，我刚才描述的结果自会出现。非暴力如此神威，我们断不可轻言难以甚或无法付诸实践，而轻易放弃。千百年来，野蛮的暴力一直主宰着整个世界，人类一直自食其果，明眼人都会看到这一史实。继续如此，未来毫无希望。但正如光明来自黑暗，只有爱才能让人类走出仇恨。（P.289）
第一节 确定子公司目标难
对子公司考核的最大难点在于确定预算或考核目标，子公司作为经营主体，能准确地把握市场，但出于利益考虑，希望目标定得越低越好，所以总部与子公司之间往往会就考核目标讨价还价，导致考核目标难以实施。大多数企业在做完预算后确定考核目标并强制执行，不管预算是否有较大偏差或经济环境是否发生变化，还是在执行过程中，出现内部、外部不可预计的情况，如国家宏观政策转变、材料或运费的突然涨价等情况，从而出现被动接受或消极执行考核目标的现象。有些企业在年末会根据实际情况调整目标，导致子公司产生惯性心理，想当然地认为，年末一定会调整考核目标，从而大大减轻完成目标的压力。建立“低目标低激励、高目标高激励”机制要解决目标难确定的问题，可以建立“低目标低激励、高目标高激励”机制，明确基本目标与挑战目标，制定相应的激励政策，解决扯皮、不认可目标的问题。具体的做法是，同一个指标设定三个目标值，如利润目标值有1.1亿元、1亿元、9000万元三个目标值（如表5-1所示），并制定相应的激励方案，高目标的激励政策优于低目标的激励政策，引导子公司主动选择高目标值。 表5-1利润目标值选择示意图 实际利润选择利润1.1亿元1亿元9000万元1.1亿元500万元001亿元400万元200万元09000万元300万元 150万元 100万元 通过给子公司一次调整机会增加子公司利润目标的准确性和可执行性，从而增加利润的可控性。具体方法是，在经营周期第4个月或第7个月的时候，由子公司选择目标利润值。如表5-1所示，子公司可自主选择较高的利润目标值（利润高于当初设定的目标值），也可以根据实际情况选择较低的利润目标值（利润低于当初设定的目标值），建立鼓励子公司准确预测和申报利润目标值的机制。原因如下。（1）完成利润目标可以获得一定数额的奖金。（2）实际利润值相同时，子公司估算越准确，获得的奖金额度越大。（3）利润超额越多，奖金越高。此外，涉足较多周期性行业的企业集团，因周期性行业受国家宏观调控影响较大，有些指标取绝对值考核难以操作，可以采用相对值考核指标。 国内某大型集团每年对子公司做一次考核，但效果都不好，主要问题是，在制定目标的时候，对第二年市场形势的把握差异较大，年底考核的时候不是重新调整目标就是无法兑现承诺。子公司越来越不信任总部，由最初的积极争取到后来的被动接受考核目标，上面定什么目标都无所谓，压力、动力都不足，业绩完成情况不理想。该集团在管理顾问的建议下，建立“低目标低激励、高目标高激励”机制，给子公司更多的选择目标的机会，并且在年中（6月份）选择目标，市场情况相对明朗，提高了目标的准确性，提高了子公司的积极性。子公司积极评估自己的能力与市场情况，选择更具挑战性的目标，并努力完成目标，当年该集团利润就增加了5000多万元。利用目标平衡法确定目标引入目标平衡法，建立激励兑现模型，同样可以取得较好的激励效果，详情可见HU理论。 HU理论胡祖光先生的理论之一，是关于委托人与代理人之间信息不对称问题的一项国家自然科学基金研究成果，使用本方法可以避免委托人与代理人在确定基数中的讨价还价问题。 美国A公司董事会要确定2007—2009年的利润基数，与公司总裁反复协商和讨价还价后，双方同意2007—2009年，每年的利润基数定为2000万美元；如果总裁完成了2000万美元的利润基数目标，他可以得到35万美元的基本薪酬；如果他超额完成了利润基数目标，他可以得到超额部分的5%的超额奖励。猜猜看，结果如何？如表5-2所示。 表5-2 美国A公司的财务数据（单位：百万美元） 年份利润基数 实际利润总裁基本薪酬总裁超额奖金2007201300.355.52008202820.3513.1200920321.40.3515.07 从表5-2可以看出，总裁通过压低基数拿到了巨额奖金。在委托人（通常是公司董事会或企业集团）与代理人（通常是公司总经理或子公司经营层）之间的讨价还价中，双方拥有的信息是不对称的——代理人通常拥有更多的信息。公司总经理知道他们每年能取得多少利润；但是他们通常倾向于隐瞒这个信息，以便在讨价还价中压低利润基数，从而获得更多的超额奖励。如何解决委托人与代理人在基数确定问题中的信息不对称问题？胡祖光先生经过研究，提出了全新的基数确定理论（媒体称之为HU理论），可以有效地解决基数确定问题中的信息不对称问题。下面仍以美国A公司的例子加以说明。如果我是美国A公司的总裁，我会利用HU理论，采用以下方法确定利润基数。（1）每年的利润基数由委托人与代理人共同确定，即最终合同利润基数是委托人要求数与代理人自报数的算术平均数。（2）如果代理人实际完成的利润超过合同利润基数，则超额奖励系数为8%，即超过利润基数部分的8%作为超额奖金奖给代理人。现在，委托人首先提出自己的利润要求数。如果我是董事会主席，我会提出2000万美元作为2009年的委托人利润基数。假定代理人滥用了公司给他的权利，提出的自报数为0，这样，合同利润基数（二者的算术平均数）只有1000万美元，岂不是太低了？不必担心，HU理论还有第三条规定。（3）如果代理人的年初自报数小于其年末的实际完成数，则少报受罚系数为6%，即他将由于年初少报基数而受到惩罚，惩罚数为少报部分的6%；但多报不奖。面对上述三条规定，代理人会思考一个问题：我的自报数应当是多少，才能使我的净奖励最多？他会通过下列表格计算结果，如表5-3所示。 表5-3 五种不同情况下的代理人净奖励（单位：百万美元）  情况 1情况2情况 3情况 4情况5S（总裁自报数）0110120130140D（董事长要求数）2020202020C（合同利润基数=0.5×S+0.5×D）1065707580A（年末实际利润）130130130130130超额奖励=0.08（A－C）9.65.24.84.44少报罚金=0.06（S－A），当S<A时﹣7.8﹣1.2﹣0.600净奖励=超额奖励－少报罚金1.844.24.44 
三、新零售背景下的调味品渠道重构
在电商还没有来得及被调味品企业消化时，一个全新的概念“新零售”产生了，阿里巴巴、京东、腾讯等互联网巨头纷纷祭起“新零售”的大旗，来势汹汹地掀起了新一轮的“圈地运动”。在2017年11月20日，阿里巴巴以224亿港元收购高鑫零售股权，直接和间接持有份额达36.16%；而腾讯则通过旗下子公司在12月入股永辉超市5%，紧接着在2018年的2月，腾讯又联合京东以16.26亿元入股湖南步步高超市11%。在过去的几年里，调味品行业是徘徊在电商边缘的，然而在电商硝烟正浓烈之时，新零售的时代已然迅猛来临，马云甚至声称以后不再有电商，只有新零售，对此调味品行业又应该如何应对呢？作为传统民生产业的调味品行业，面临着一个前所未有的混沌时代：最传统的业态与最先进的业态交织在一起！调味品行业应该何去何从？诺基亚说：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了！”大润发说：“我们赢了所有竞争对手，但却输给了时代！”面临这个新零售的时代，调味品企业应该怎么说呢？1.什么是新零售什么是新零售呢？经考证各种说法，笔者认为新零售的含义大致可以总结为：利用互联网技术收集消费大数据，打通线上线下，为消费者提供更好的体验，同时构建高效供应链，最大化满足消费者价值。其中包含几个关键词：①大数据：用以掌握消费者行为，这是构成新零售的基础。②打通线上线下：让消费者购物兼顾便利与体验。③高效供应链：缩短消费者的收货时间。④满足消费者价值：新零售应该比传统零售能更好地促成消费者的价值实现。“新零售”是马云所提出的，而京东对新零售的理解则是“无界零售”，在“知人、知货、知场”的基础上，打破传统零售在空间、品类和供应链上的组织形式，重构零售的成本、效率与用户体验。从上述几个要素来看调味品行业，我们会发现调味品行业在整个零售的价值链上是断裂的，还无法有效地形成消费者购物的高效闭环。目前，大部分的调味品厂商还是采取传统单向批发流通的经营模式，新零售的到来，将对调味品行业产生深远的影响。（1）阿里巴巴的新零售布局阿里巴巴在新零售方面的布局从2014年入股银泰开始，2015年与苏宁牵手，2016年“新零售”战略提出之后，阿里巴巴布局开始明显加速，其重要的行动包括战略入股线下零售企业三江购物、联华超市、新华都及高鑫零售，发展新兴业务如盒马鲜生、零售通、淘咖啡无人便利店。阿里巴巴新零售布局的特点是以入股的方式推动线上线下融合，并在移动支付、云计算、物流、大数据等领域提供一整套解决方案。（2）京东的新零售布局京东的新零售布局包括联手腾讯推出“无界零售解决方案”，并共同投资永辉超市超级物种和湖南步步高、联姻国际巨头沃尔玛；布局线下渠道，如生鲜体验店7-Fresh、百万家便利店、无人便利店+无人超市（2017年双11京东总部开业）、3C新零售（京东之家+京东专卖店）、京东母婴体验店、京东家电专卖店、京东到家无人便利售货架；赋能线下店：京东新通路；拓展农村市场：京东帮+京东服务中心等。从上述阐述中可以发现，“新零售”正在全方位地颠覆中国零售产业，在这股汹涌的浪潮中，任何一个行业、任何一家企业都无法不受影响。中国的调味品行业正处在一个前所未有的混沌时代，最传统的商业形态和最先进的商业形态交织在一起，当传统的商业形态和现在的O2O、新零售、高效供应链紧密在一起，学会如何把它有机结合在一起，这对调味品厂商来说意义重大。凯度消费者指数发布过一个数据，全国天猫、淘宝、京东等电商网购在整个调味品渠道中所占的比例仅为2.9%，最下线的县级市场也小于5%。这充分证明传统的调味品行业还没有来得及融入电商，新零售的时代却迅猛来临，这个时候我们该怎么办？2.新零售对调味品行业的影响调味品行业主要有三大类市场：家庭消费占30%，工业消费占25%，剩下45%的庞大份额被餐饮消费占领。首先，新零售体系影响的是家庭消费市场，C端是最先让消费者感受到新零售威力的，通过新零售实现线上线下贯通，利用高效供应链让消费者获得最佳的零售体验。紧接着新零售体系会影响终端和最终用户，比如厨师，新零售可以利用大数据及供应链将其整合起来。实际上这两个方面是同步发生的，目前京东新通路已经高调杀入餐饮食材B2B市场，搭建中小餐饮客户一站式采购平台，目前已经有新通路采购经理针对中小餐饮企业展开前期调研和洽谈合作意向。这意味着新零售将加速对调味品行业的渗透，这将加剧调味品行业的洗牌。新零售对调味品的影响首先反映在厂家层面，其次反映在渠道商层面。（1）对厂家的影响新零售对调味品厂家的影响，最核心的就是从生产导向到消费导向。传统的调味品厂家通常并不直接关注最终用户，他们更看重的是能够从厂家直接打款进货的经销商，以及能够帮助经销商广泛分销产品的批发商，至于终端商和最终用户，是大部分厂家都非常薄弱的环节。而新零售要解决的，就是要缩短渠道的中间环节，要求厂家直接面对零售商和最终用户，通过大数据反映出来的用户行为来及时予以满足，从而创造出最终价值。传统的调味品厂家不关注最终用户的需求，而新零售可以有效地推动厂家的变革。新零售的关键在于利用大数据，而大数据就是从用户行为中来，用户行为包括C端家庭消费者和B端餐饮厨师，有了大数据就意味着厂家要通过数据直接越过渠道到达终端和消费者。为什么大部分调味品厂家对市场掌控能力很弱？因为无法直接接触终端用户，无法有效占据用户的心智，品牌能力也非常弱，增长也难以做到有效持续。新零售的到来就会改变这一局面，可以让厂家利用大数据更深入地洞察消费者。比如一家酱油企业通过大数据可以知道：消费者现在使用酱油的行为和消费态度是什么样的？消费者使用酱油要达到的最终目的是什么？使用的频次和用量是怎样的？新零售的时代来临了，调味品厂家一定要关注用户的行为，关注如何给他们最好的体验。新零售时代利用现代高科技，厂家容易获取到这些数据，从而用来为目标群体画像，然后再通过移动互联网实施精准推广。如此一来，新零售就可以极大地推动传统调味品厂家在战略和商业模式上实现重大转型。（2）对渠道商的影响图3-4中国调味品市场流通渠道结构从渠道商的角度来看，新零售将推动整个调味品行业“去批发化”的进程。图3-4是具有中国特色的批发流通体系，其内在的逻辑就是低价格和跨区域流通，这在过去僵化的计划体制下能够起到搞活流通的作用，如今却不利于厂商将市场做深做透。对于领先的快消食品行业来说，如啤酒、乳制品、饮料、方便食品、休闲食品等，基本上走完了“去批发化”的进程，但是调味品行业仍然处于“批发正当时”的状况，新零售的兴起，将推动调味品渠道结构的加速转型，这就是阿里巴巴零售通和京东新通路目前对渠道商带来的冲击。对于调味品行业的经销商和批发商而言，其经营面对着很大的困境，如需要压货、资金压力大、物流配送成本高、利润低下、经销产品结构简单、无差异化竞争优势、覆盖范围有限。而零售终端也存在很大的压力，如毛利薄、进货渠道趋同、高度同质化、缺乏差异化竞争力、供应商服务（物流、动销等）不到位。针对这种状况，目前以阿里巴巴和京东为首的电商巨头不约而同地瞄上了这一块领域，将其融入新零售。其中，一个重要的举措就是阿里巴巴推出的零售通和京东新通路，前者计划将中国超过600万家的零售小店都整合到新零售体系中，后者则计划发展超过100万家的零售小店，直接将产品配送到零售终端，两巨头意图以此来重塑传统的批发流通体系。若成功，则传统的批发商将面临淘汰，或者沦为新零售体系下的配送商（即京东所谓的“联合仓配”），甚至连部分配送型的经销商也有可能与批发商面临同样的命运。如果调味品行业中传统的渠道商不能及时调整自己的商业模式，在这场商业升级的过程中只能被边缘化，直至淘汰。在这个“去批发化”的过程中，新零售将推动调味品行业的渠道商从个体化向公司化转型，目前调味品渠道商的经营水平还普遍较低，大部分多年在批发市场中经营，较少甚至没有业务团队，缺乏公司化运营能力，这都极大地制约了他们的发展。在阿里巴巴零售通和京东新通路的压力之下，要求调味品渠道商必须迅速转变传统粗放的商业模式，从批发商转型为物流商，再从物流商转型为运营商，为调味品厂家和零售终端提供比阿里巴巴和京东更加专业和高效的渠道服务，从而创造出更大的价值，这样才能强化对渠道和市场的掌控力。3.新零售的本质是什么（1）新零售的本质是高效消费者响应目前各方对于新零售的解读各不相同，即便是“新零售之父”阿里巴巴也只是一家之言。在笔者看来，无论从形式上看新零售是大数据也好，是线上线下也好，是高效供应链也好，是优化消费体验也好，还是提升零售效率也好，归根结底，新零售还是为了最大化地满足消费者价值，具体而言就是高效消费者响应，这是万变不离其宗的商业本质。高效消费者响应（ECR：EfficientConsumerResponse）是零售运营的本质，是20世纪由沃尔玛所开创的，其与日化巨头宝洁所合作推行的ECR，开创了高效消费者响应的经典。新零售的兴起，从本质上来讲无法脱离“高效消费者响应”，只不过过去所依靠的是卫星系统，如今依赖的则是互联网。应该说，新零售所基于的高科技，可以更有效、更广泛地推动中国企业共同实现高效消费者响应，从而推动整个商业生态共同回归消费者核心价值，实现利益的终极统一，而非如传统般各谋其利。在国内市场过去数十年的发展过程中，企业对于消费者核心价值是缺乏认知的，在经营中是缺乏关注的，因为不需要关注消费者也可以赚钱。在物质短缺的时代，他们不需要关注，只要有东西就能够卖出去；在物质逐步丰富的过程中，他们也不需要关注，只要简单粗暴地投放广告也可以将东西卖出去；在现代零售业发展的过程中，他们也不需关注，只需要满足终端商或者渠道商的需求就可以将东西卖出去；到了电商时代，他们逐渐关注消费者了，因为消费者的评价可以影响销售，但是经营的核心逻辑仍然是流量为王，从本质上说还没有回归到消费者……现在，一切都开始在重新解构了，如果企业没有将核心聚焦在消费者核心价值的高效响应上，就真的要被时代所抛弃了。（2）调味品的新零售就是基于核心价值实现高效消费者响应调味品行业的经营还很传统，从厂家角度来看，大多停留在产品思维中，过于看重技术、工艺、品质，但是对于消费需求洞察和引导非常薄弱；从渠道商角度来看，大多采取的还是传统的批发流通模式，同样不了解消费者需求，更不会深入地拓展市场；从零售商角度来看，大量的零售店、餐饮终端对消费者的核心价值也缺乏认知，他们也是通过传统的经验来销售产品。这一切，都阻碍了调味品行业的快速发展。但是在新零售时代，这些都可以完全得到改观，基于大数据，调味品厂商可以更加透彻地洞察消费者需求，跳出产品思维的局限，基于消费者认知和产品特性提炼出独特的核心价值；基于线上线下融合，调味品厂商可以让消费者同时享受到丰富的产品和良好的体验；基于高效供应链，调味品厂商可以让更多的消费者实现购物的随时随处可得；基于无边界零售，调味品厂商可以让品牌无处不在地接触到消费者。调味品行业还非常分散，市场集中度不高，厂商经营水平偏低，品牌化程度不高，这些都制约了行业的发展。通过新零售来重构渠道生态，实现高效消费者响应，就能推动调味品企业深入了解消费者需求，反向重新定义传统的调味产品，赋予其全新的核心价值，从而扩展这些品类的市场边界，开创出更有前景的蓝海市场。4.调味品厂商新零售破局之道调味品厂商要实现战略破局，必须顺应新零售的发展趋势，选择永远大于努力，唯有洞察规律顺应趋势，才能打破沉寂的局面，推动诸多品类的突破性发展。而调味品厂商唯有顺应新零售的发展趋势，才能在战略上高瞻远瞩，提前谋划布局，最终实现“先胜而后战”；领先者可以借此获得持续竞争优势，跟随者可以掌控节奏实现弯道超车，完成对领先者的逆袭和超越。调味品厂商要主动拥抱新零售，但是成功的关键在于能否把握节奏。如果拥抱得慢了，结果是等死；拥抱得快了，结果是找死。等死不行，找死也不行，所以调味品厂商拥抱新零售过程一定要恰到好处。那么，调味品厂商要怎样实现新零售的破局呢？在笔者看来，调味品行业有其自身的特性，要让新零售顺利融入调味品行业，关键在于从新零售的本质出发，挖掘核心价值定位，充分利用新零售的平台与工具，走出一条调味品行业自身的新零售之路。在此，笔者初步提出调味品厂商实施新零售破局的总体价值链架构。如图3-5所示。图3-5调味品厂商新零售总体价值链架构近两年，越来越多的传统调味品经销商从之前的关注开始转变为尝试，纷纷加入新零售阵营，希望通过“搭车”新零售，实现品牌和销量的弯道超车。在河南，以郑州阳明商贸为代表的调味品经销商，凭着“积极求变”的商业嗅觉和对市场的判断，较早加入了与阿里巴巴“零售通”的合作。除此之外，阿里巴巴“零售通”还与驻马店、洛阳等地调味品经销商展开了合作，通过其强大的线上整合能力拓展线下门店，打通线下零售终端（便利店）和线上交易平台闭环，为消费者打造全新的购物体验。对消费者而言，真正实现不出家门，便捷购物；对厂商而言，实现销售渠道数字化，有效监控各项销售指标。调味品经销商的这种尝试，待成熟之后，将会对调味品产业产生积极的影响。渠道体系的打造是一项费时费力的庞大工程，但也是调味品经销商最能够构建核心竞争力的领域，因其相对于产品和品牌而言，更难模仿和巩固；简单地理解渠道将无助于厂商形成核心竞争优势，真正的解决之道在于，调味品经销商必须从渠道运作的价值链系统考虑，在整体的战略规划下对渠道价值链各环节进行有机整合，灵活设计相适应的渠道模式，从而在竞争中获胜。
10. 让计划赶上变化
生产计划为何难实施？因为计划没有变化快！为什么战略管理在中小企业没什么大作用？因为工厂变化太快，企业市场话语权太小，必须跟着市场走，所以中小企业的制胜之道不是布局、战略，而是快速应变！大学里讲的计划模式完全靠计算，这在中小企业行不通，因为中小企业的异常因素太多，中小企业的计划模式应该是应变模式。这也是ERP在中小企业实施成功率非常低的原因——ERP针对的是稳定状态的生产，稳定的生产标准工时、稳定的生产周期、稳定的采购周期……而不稳定性正是中小企业的特色所在！有哪家中小企业可以把自己的采购周期输入ERP系统，据此算出物料的正常回来时间？恐怕没有。所以，物料的异常、自身的异常使得ERP所必需的基础数据变得没办法准确采集、使用，因为你的数据根本不靠谱！中小企业这种非稳定状态的计划模式我们该怎么做？——欧博提出：“滚动排查，前推后拉”。 滚动排查分以下几步走：第一步：订单评审（第一次排查）。接到订单后各部门一起对订单预先做分析、探讨，有什么问题大家一起商量对策，解决不了的就跟客户沟通，解决的了的就责任到人，定期解决。这个动作有的企业没有做，是因为它根本不想靠计划部去管生产，只想靠生产部来自己管生产。但是，生产部管生产有很大的局限性，因为生产过程离不开物料，而物料问题则是生产部没办法自己控制的，设备和技术也是如此。所以企业必须要有统筹生产运作的部门——计划部。生产部出现的异常往往都不是生产部自己能单独解决的。例如，生产中发现来料问题，生产部能跑到供应商那儿去吗？不可能，生产部只能去找采购部，但这样并不能解决问题。所以出现异常生产部一定要有提报，并且一定要有协调解决的部门，这个协调解决的部门就是计划部。第二步：交期分解，月计划、月排查。根据交期分解形成各部门的月计划。有的产品周期短，形成不了月计划，只有一个周计划，或者只有主计划就可以了，这要根据生产周期的长短来定。月计划形成后一定要做月排查。做月排查时，若发现下个月要做的某个产品的采购单还没下，就要立马督促采购下单；若发现上工序还没开始做，就要立马督促上工序。月排查可以提前一个月发现异常，再针对前工序、采购进行调整，这是一种后面拉动前面的工作，叫后拉。如果异常存在很久都没有被发现，一下子暴露出来，我们往往措手不及，没办法解决它，但如果提前排查出来，情况就会大为不同。 第三步：周计划、周排查。把月计划分解成周计划，明确一周内各工序、各部门要做什么。接着进行周排查，看看上工序和采购的情况，包括技术资料、物料、设备等的排查，如设备有没有问题、工艺是不是完善、检验标准有没有问题、品质会不会有问题。通过周排查又发现一部分异常，将其提前解决，计划也可做必要的调整。所以，管理除了“频繁”两个字，“提前”这两个字也非常重要。提前预防很多问题，提前把很多问题先解决掉，这是管理的要点。 第四步：日计划、日排查。欧博也把它称为冷冻日计划：明天要做什么？做多少？这些都是定死的，不能改变的。要注意，月计划和周计划可以调整，而日计划不可调整。做管理不能什么都变，那样就不用制订计划了；也不能什么都不变，那也是什么都做不了的。要变中有不变，不变中有变，变的是大的东西，不变的是小的东西。日计划是“冷冻”的，指的不是冷冻当天的日计划，而是把接下来第二天的日计划冷冻。为什么它是可以规定死的呢？因为通过前面那么多的排查，问题异常都排除掉了。如果下午5：00下班时，你还不知道明天要做什么，还不知道明天要用的物料回来没有，还不清楚有什么可以做，这就是严重的管理失职。为了使日计划更有效，一般企业都采用滚动三天的方式，因此这个日计划统称为“冷冻滚动日计划”。滚动是什么意思？例如，今天19号，19号确定死20号的生产任务（100%），19号确定21号生产任务的80%，19号确定22号生产任务的60%。是60%还是70%，企业根据自己的实际状况来调整，因为情况是时时变化的。表2-1冷冻滚动日计划 19号生产任务20号生产任务21号生产任务22号生产任务23号生产任务24号生产任务19号 冷冻100%确定80%确定60%  20号  冷冻100%确定80%确定60% 21号   冷冻100%确定80%确定60%22号    冷冻100%确定80% 如表2-1所示，到了20号，就将21号的生产任务从80%确定到100%，将22号的任务从60%确定到80%，再把23号的生产计划纳入进来，确定到60%。因为这份计划是一天天往下滚的，所以叫做冷冻滚动日计划。日计划的形式并不重要，最重要的是怎么确定100%、80%、60%？提前排查。19号排查20号、21号、22号的任务，20号排查21号、22号、23号的任务，21号就排查22号、23号和24号的任务。从表中可以看到，22号的生产任务在开工以前就已经被排查了三次，加上之前的月排查、周排查，总共被排查了五次。一个生产任务被排查五次，还有多少异常不被排查掉？这就叫做“频繁应对，快速响应”，靠着一次次提前排查发现问题，一次次把问题排除掉，我们就能得到一个精确的、能够有效实施的生产任务。“滚动排查，前推后拉”是欧博的计划模式，其核心不在“计划”，而在“排查”，它强调以天为单位的管理。
  
    
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